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longyue 2026-4-16 12:18

麦肯锡2026中国论坛：在不确定时代重建增长逻辑
倪以理（Joe Ngai），麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区主席
麦肯锡咨询已走过百年历程，在一个世纪的演进中见证经济周期更迭、技术变革与全球格局重塑。当前，全球经济正进入低增长与高不确定性交织的新阶段，中国也由高速增长转向以结构优化与效率提升为核心的高质量发展路径。
增长逻辑正在切换，企业面临系统性重估：以规模扩张和速度竞争为核心的旧模式逐渐弱化，围绕技术跃迁、组织能力升级与全球化重构的长期竞争正在形成。
在此背景下，“麦肯锡2026中国论坛”围绕AI加速演进与全球市场再平衡背景下，企业如何重塑增长引擎、提升组织韧性，并在不确定性中寻找新的确定性这一议题展开讨论。除了麦肯锡专家之外，诸多跨行业领军企业的商业领袖也积极参与本届中国论坛，发表精彩演讲、分享实战案例，共同探讨在“下一个中国”制胜的重要议题。
“下一个中国”：增长逻辑正在被重写
到2026年，麦肯锡迎来百年华诞。回望这一个世纪，麦肯锡中国区主席倪以理梳理了其发展脉络。麦肯锡之所以能够穿越战争、经济周期与技术变革，并始终保持影响力，其根本原因并不在于某一阶段的成功，而在于一种极为稳定的底层能力：以专业判断为核心、以长期价值为导向，在不确 ...查看全文
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longyue 2026-4-1 18:37

[百思特咨询] 生产物料采购与供应模式创新的7大方向 (附汽车行业参考案例)
作者：倪季青· 百思特咨询集团企业双效提升咨询BU总经理，CMC®国际注册管理咨询师，近30年一线管理实践及咨询实战者
在全球制造业供应链重构、数智化转型深化与“双碳”目标落地的多重背景下，生产物料采购与供应管理已从传统的成本控制职能，升级为企业筑牢供应链韧性、支撑战略落地、实现价值深耕的核心抓手。无论是汽车行业的产业链长、物料品类复杂特征，还是智能手机行业核心部件进口依赖的行业痛点，都印证了传统采购供应模式已难以适配产业发展新需求。生产物料采购与供应模式的创新，需围绕数智化、本土化、协同化等核心趋势，打造全链路、多维度、系统性的新型管理体系。
本文梳理出7大创新方向，结合汽车行业头部企业实操案例，为制造企业提供可落地的实践参考，助力企业实现采购与供应过程的降本、提效、保供、增韧、提质。
划重点
01 数智化动态决策模式从经验驱动到数据赋能全流程
数智化是生产物料采购供应模式创新的核心底座，也是突破传统模式效率瓶颈的关键。《2025数智采购供应链发展报告》显示，采用智能采购供应链的企业采购效率可提高30%以上、采购周期缩短50%以上，人工智能在物流供应链领域应用渗透率已超37%。该模式核心是通过大数据、AI、物联网等 ...查看全文
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longyue 2026-4-1 16:05

正略钧策咨询公司：绩效文化的“破”“立”“融”
在企业的发展中，绩效文化起到的作用将越来越受到重视，因此，要在残酷的市场中活下去，绩效文化必须是每一个企业重要的议题！如何打造良好的绩效文化呢？正略钧策管理咨询公司观点：从绩效文化的“破”、“立”、“融”三方面解答这个问题。
随着经济的发展，在日趋激烈的竞争环境中，越来越多的企业意识到绩效管理的意义以及重要性，因此绩效管理被越来越多地应用到了企业的管理中。但是要让绩效发挥效果，绝不是引入一个绩效管理的制度就足够的，企业需要建立相匹配的绩效文化。所谓绩效文化，就是通过对战略、人力资源、团队建设等一系列有效的整合以及绩效考核评价体系的建立与完善，让员工树立共同的价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
正略钧策咨询公司认为，实际操作中，很多企业在引入绩效管理后，可能只是给相关部门增加了一点计算绩效的工作，并没有建立起良好的绩效文化，也没有认真执行，所以通过绩效管理达到预期目的的企业很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。有些企业引入绩效管理之后，大家该怎么做的还是怎么做，工作效率没有提升，公司的业绩也没有提升，绩效只是一个装饰，考核的时候拿出来评价一下，在全体员工的心中 ...查看全文
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longyue 2026-3-27 11:36

2026麦肯锡咨询的组织现状报告：改变组织未来的三股力量与9大主题
未来已来，但你的组织真的准备好了吗？事实上，绝大多数企业仍在用旧逻辑应对一场“组织重构”的新革命。AI、不确定性与人的变化三股力量正合力改写规则，定义下一个十年的，将是“智能体型组织”。
中国和全世界一样，都正在面临着AI人工智能迅猛发展所带来的巨大不确定之中，机遇和挑战并存。不远的未来，在AI智能体与人类共存的组织中，我们相信：人类个体能够勇敢拥抱AI智能体，体验和享受Agentic工作流和新型组织运作方式带来的便捷、高效；与此同时，我们人类也都能发挥自身优势（同理心、艺术鉴赏力、情绪感受力、概念性思辨力等），保持和发扬人类自身的价值和意义。
麦肯锡咨询公司近期发布的《组织现状报告2026版》(The State of Organizations 2026)系统梳理了九大行动主题，提供了一份穿越迷雾的组织变革导航图。报告基于大规模全球调查，收集了来自15个国家、16个行业、超过1万名高级管理者的反馈，试图揭示一个核心问题：未来组织将如何演化？
三股力量改写规则
麦肯锡的研究揭示了一个正在悄然发生的转向：企业依然在追求绩效，但领导者的“时间坐标”已经变了——不再只盯着眼前的抗压与生存，而是把目光拉长，开始下注持续生产力和长期价值。而在这场转向中， ...查看全文
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admin 2026-3-19 17:06

国际CMC中国区2026年5场前沿沙龙论坛，诚邀公益演讲嘉宾
国际CMC®中国区2026年5场前沿沙龙论坛，诚邀公益演讲嘉宾
时间：2026年4月、7月、8月、11月
地点：上海交大深圳MBA 9楼
要求：具有国际咨询公司或中国知名咨询公司背景，或者大型企业中高管，大学教授/正副院长
如有意向，请电话/邮件/微信联系我们
联合主办：上海交大MBA深圳学联，管理咨询师协会（中国CMC）
上海交通大学MBA是中国TOP3，在全球和国内多个权威排行榜中 consistently 位列顶尖，是中国大陆本土商学院中的领军者之一，985/211/双一流
管理咨询师协会，国家批准成立的中国管理咨询行业历史上的第一家职业协会，由广东省中小企业局局长刘焕泉先生等人创办
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zhouchuanchuan 2026-3-17 16:40

电视剧《麓山之歌》观后浅析人力资源管理

1.剧情介绍电视剧《麓山之歌》讲述了以生产工程机械车辆为主业的麓山重工在经历行业低谷期间，在省领导的支持下，放弃“重工换融”计划，邀请年轻的专家卫丞带着专利技术和先进的生产模式加盟。卫丞推行的一系列技术革新，让以焊工金燕子为代表的年轻产业工人们措手不及，他们不仅要学习编程等新技术，更要与卫丞领导的数字化研发团队“针锋相对”。得知自己一手筹措购买先进生产设备的资金被麓山重工补交了社保款，卫丞心灰意冷。从摩擦到磨合，从排斥智能生产到利用技术和谐发展，工人们不服输的劲头感染了卫丞，他们从相互看不上到抱团攻坚，大家通力合作，终于自主研发出长期被外国“卡脖子”的核心技术，成功组建i5智能车间，完成工业智造2.0改革升级。剧中一方面凸显了我国工程机械设备在严重缺乏核心技术的时代背景下，从产品、市场、定价、技术、管理等方面都受制于外国企业。外国企业通过自身的各种优势，在我国市场上不断塑造壁垒，进而垄断市场和技术，导致我国以麓山重工为主的工程机械行业只能在低端产品、低附加值产品端徘徊。零部件的技术严重依赖于从国外企业进口。这种局面导致我国工程机械市场上本土设备技术落后、整机性能差、附加值低、制造 ...查看全文

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huying 2026-2-26 16:30

一次做对是班组管理最大的精益-读陈扬菊老师的《一次做对》有感
读陈扬菊先生的《一次做对》有感
年前，一位在某汽车集团从事质量管理的客户给我推荐了一本书，陈扬菊先生的《一次做对》，他知道我一直致力于班组管理项目咨询。说实话，一开始我以为这是一本讲质量管理的书，讲的应该是那些生产线上的条条框框。但真正读进去之后才发现，这本书虽然讲的是“事”，但更多的是在讲“人”，尤其是里面的观点和理念，非常适合班组里的一线人员和带班的“兵头将尾”的管理。
作为一个在长年和班组长及一线员工打交道的顾问，经常在跟班调研时对书中提到的很多班组管理现象太熟悉了——为了赶进度，活儿干得毛糙，结果被质检退回来返工；员工返工时怨气冲天，不仅多费了材料，还拖累了下一个工序；月底一算账，效率没上去，大家还累得够呛。他们总觉得，干点活哪有不返工的？没有人能做到十全十美。结合我们常常培养班组天天跟“浪费”较劲的精益实践，我越发觉得这本书就是一本给一线班组的“操作心法”。
书里开篇不久就点明了主旨：“只有客户满意才能走向自己的成功——对的方向”。对于班组来说，下一道工序就是我们的客户。如果活儿在我们手里没干对，流到后面被退回来返工，这不是丢面子，更是实打实的亏损。
一、返工不是“苦劳” ...查看全文
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yangguixin 2026-1-28 20:09

制造行业借鉴BEM模型的卓越运营实践与能力升级
制造行业借鉴BEM模型的卓越运营实践与能力升级
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qiuqixiang 2026-1-27 18:48

在全球制造业面临供应链重构、技术迭代加速、市场需求多变的三重挑战下，“战略悬浮”
在全球制造业面临供应链重构、技术迭代加速、市场需求多变的三重挑战下，“战略悬浮”“执行脱节”“资源错配”成为制约企业发展的普遍痛点。华为DSTE（Develop Strategy To Execution）模型作为战略管理的“操作系统”，通过“战略制定-解码-执行-复盘”的闭环体系，实现了战略目标与运营执行的动态贯通。制造企业借鉴这一模型，需立足行业特性进行适配改造，将其核心逻辑转化为生产运营、供应链管理、技术创新等场景的实操方法，构建可持续的竞争优势。
一、华为DSTE模型的核心逻辑与制造行业适配性DSTE模型的本质是通过“战略闭环”与“运营闭环”的双重循环，破解战略与执行的割裂难题。战略闭环以“五看三定”（看趋势、市场、竞争、自己、机会；定目标、策略、控制点）为核心，实现中长期战略（SP）与年度经营计划（BP）的衔接；运营闭环通过“一报一会”（经营分析报告+经营分析会）机制，动态监控执行进度并优化资源配置。这一框架与制造业“重产能、强供应链、高投入”的特性高度契合，可针对性解决行业战略模糊、生产排程混乱、供应链脆弱等痛点。
与华为科技行业属性不同，制造企业借鉴DSTE需聚焦三大适配点：一是将技术驱动转向“技术+产能 ...查看全文
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yuxiaopei 2026-1-16 14:23

医疗行业降本增效管理之思

医疗行业降本增效管理之思在当前医疗行业变革加速、市场竞争日趋激烈的背景下，集中采购政策深化推进、技术创新迭代周期缩短、供应链全球化与区域化并存，对企业成本控制与运营效率提出了更高要求。作为医疗器械领域的领先企业，为巩固行业地位、应对市场挑战并实现可持续高质量发展，将“降本增效”确立为运营管理的核心战略，不仅是应对短期竞争的必要举措，更是实现长期战略目标的系统性工程。一、降本增效系统性内涵在实际推进“降本增效”战略过程中，常因部门目标分散、战略传导失真，导致“成本责任失衡”——即离产品直接成本越近的部门（如制造）压力越大，而离成本看似较远的部门则责任感知不足。然而，真正的降本增效必须是全价值链的共同任务，其成效取决于销售、研发、质量、采购、财务等所有职能的协同贡献。各部门需在统一目标下形成合力，系统化解成本压力、提升运营效能：· 研发环节：需通过产品设计与工艺优化，减少昂贵部件依赖，从源头构建成本优势；· 销售与计划环节：应加强市场需求预测与订单管理，降低成品库存周转天数，减少资金占用；· 制造环节：须持续优化在制品流转与生产排程，提升设备与人员效率，缓解交付压力；· 质 ...查看全文

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liuzhi 2026-1-15 21:49

重塑敏捷：面向互联网团队的场景化管理落地实践

在快速迭代、高度不确定的互联网行业，传统基于固定流程和抽象规则的管理模式日益显露出其僵化与滞后性。团队常陷入以下困境：面对突如其来的需求变更或技术难题，原有的标准操作程序（SOP）瞬间失效；复杂的跨职能协作因权责不清而推进缓慢；富有创造力的员工被困于重复性流程，创新活力被抑制；新成员面对海量知识库和独特业务场景，无所适从，成长周期漫长。
为系统破解这些难题，我们启动了一项为期三个月的“互联网团队场景化管理体系”建设项目。本项目并非推翻敏捷或精益等成熟方法论，而是在其基础上，引入更精细、更人性化的“场景”视角，将抽象原则转化为具体情境下的行动指南，旨在打造一个既能保障交付效率，又能激发团队创新的自适应管理系统。
一、项目核心角色与职责
项目负责人（1人）：通常由技术总监或资深项目经理担任，负责整体体系框架的设计、跨部门资源协调、落地进程的推动及最终效果的量化验证。
核心构建组（4人）：涵盖产品负责人、技术主管、设计主管及一名高级工程师。他们分别代表产品、开发、设计及测试视角，负责将各自领域的专业知识转化为具体场景下的解决方案。
一线试点与反馈员（1人）：由一名积极的一线工程师或产品经理担任，负责在 ...查看全文

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lijinguang 2026-1-6 19:18

凭“喜好”选用人才的危害

近日，某上市公司通过第三方空降了一名“背景”高管，辅导过程发现，“空降高管乱象”激烈上演，作为身经百战的资深企业管理咨询师，也觉得反常的离谱当连生产工艺都没搞清楚的空降生产总监，绕过生产经理、车间主任，直接指挥车间员工改变生产计划、在管理层中制造各种矛盾，如在张三面前问李四行不行（空降高管入职后首要的任务是什么、对所属部门人才胜任力的判断依据又是什么）……这不是“扁平化管理”，这是对战略无知、对组织无感、对管理无能的个人极端表现主义。生产经理、车间主任每天面对生产排程，及制程中的预见性问题，如设备停机、物料短缺、交期压力等，他们的判断，比你PPT上的KPI更真实、更具体。外行可以定方向，但不该乱踩油门。这也是空降高管难以生存的自身原因之一。尊重专业，就是尊重企业的生产力。你们的企业是否也经历过或正在经历着“凭喜好选用人才”带来的这一幕……咨询洞察580——为你解密企业用人之法与经营之道！
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admin 2025-12-30 22:39

CMC协会应邀参加1月2日上海交大安泰学院MBA(深圳)迎新会，CMC协会被授予钻石合作伙伴
CMC协会/国际咨询协会（简称CMC，总部英国）应邀请将于2026年1月2日参加上海交大安泰学院MBA(深圳)迎新会，并设立展位接受有关新一年的国际CMC®认证、课程、活动的现场咨询。
CMC协会是经过中英政府批准，CMC®是经管类国际十大高含金量课程和认证，是部分央国企和政府采购的项目加分资格，是企业中高管和咨询师的国际顶级荣誉。
交大安泰学院MBA深圳2026迎新会主题
上海交通大学和交大安泰学院最新荣誉:
这是交大安泰学院深圳MBA内部联谊交流活动，名额有限，CMC®总师/首席可以免费申请（含晚宴安排）。
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nijiqing 2025-12-22 10:48

智能手机行业核心零部件采购与供应过程管理研究
摘要：
在全球消费电子产业存量竞争与技术迭代双重驱动下，智能手机行业呈现产品高端化､需求个性化､供应链全球化的典型特征｡核心零部件作为产品竞争力的核心载体，其采购与供应管理水平直接决定企业成本控制､市场响应速度及产业链韧性｡当前行业普遍面临高端零部件进口依赖､供应商协同不足､物流成本高企､信息协同滞后等共性问题，严重制约行业高质量发展｡本文以智能手机行业为研究对象，结合 HX 公司实证案例，构建 “行业分析- 理论支撑 - 实证验证 - 策略优化” 的研究框架｡首先系统梳理全球及中国智能手机行业发展现状与核心零部件供应链格局；其次基于供应链协同､采购战略､供应商关系管理､物流优化四大理论，搭建行业采购与供应管理理论框架；进而通过行业调研与 HX 公司案例分析，剖析行业共性问题及成因；最后提出 “采购战略 - 供应商协同 - 物流网络 - 信息系统 - 风险防控 - 绿色可持续” 六位一体的优化策略体系｡本文综合采用文献研究法､行业调研法､案例分析法与比较分析法，结合 2021-2024 年行业权威数据及国际头部企业实践，形成兼具普适性与实操性的研究成果｡研究表明，行业问题的核心成因在于技术垄断､战略偏差､组织协同不足､数字化 ...查看全文
- 智能手机行业核心零部件采购与供应过程管理研究 V3.0.rar104.22 KB
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chenxiaogang 2025-12-15 12:49

精细筑安：现场安全风险可视化样板打造

现场安全风险的可视化作为6S管理的核心要素，通过运用红、黄、蓝、绿及橘红色安全警示色，有效地传达了安全信息，增强了员工的安全意识，从而降低了事故发生率并提升了应急响应的效能。
某电厂安全环保部与设备管理部基于对现场环境的深入分析，选定了1#冷却泵电机、1#捞渣机、汽机平台作为实施安全风险可视化管理的样板区。经过精心组织，相关人员对这些样板区域进行了全面细致的安全风险识别与可视化管理，并完成了对样板区域的最终确认。接下来，将这一管理实践全面推广至所有相关区域。
通过安全风险可视化管理，员工们在识别潜在安全隐患方面获得了宝贵的经验。这种直观的风险呈现方式使员工能够清晰地了解作业场所的安全风险点，不仅提高了电厂的安全生产管理水平，更为保障员工的生命安全与电力供应的稳定性奠定了坚实基础。这一举措为实现零伤害、零事故的生产目标提供了强有力的支撑。
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weiyanhua 2025-12-15 09:00

向标准要效益——以作业标准化提升员工技术水平

随着公司业务规模的持续扩大和生产复杂性的提升，各岗位作业流程的规范性、一致性和效率成为影响整体运营绩效的关键因素。为系统提升员工技术水平、降低操作差异带来的质量与效率波动，本项目围绕“向标准要效益”核心目标，启动了覆盖生产、品质、物流三大职能的岗位作业标准化工作。一、项目意义提升作业一致性与质量稳定性
通过统一作业标准，减少人为操作差异，降低质量波动，提高产品与服务的可靠性。加速员工技能培养与传承
为新员工提供清晰、可视化的学习材料，缩短培训周期；为在岗员工提供持续改进的参照基准，助力技能系统化提升。优化岗位协同与人机配合
明确各环节操作要点与协作节点，增强跨岗位、人机之间的衔接效率，减少等待与浪费。支持管理规范化与持续改进
为标准落地提供依据，为作业审计、绩效评估及流程优化奠定基础，推动管理体系向精细化、数据化方向发展。
二、项目目标完成核心岗位SOP全覆盖
系统梳理生产、品质、物流三大板块关键岗位作业内容，形成图文并茂的标准化作业程序（SOP）。建立多维度的标准作业框架
从作业步骤、操作要点、岗位协同、人机联合四大维度构建标准化模板，确保标准兼具操作性与系统性。实现标准可视化与易用化
通过图文结 ...查看全文

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yangrenfang 2025-12-14 19:39

从“技术传帮”到“数字赋能”：发电企业“一传三化”班组精益管理新实践*

——以XX发电企业仪控班创新探索为例前言：新时代发电企业班组管理面临的核心挑战随着能源行业数字化转型与设备智能化的快速推进，发电企业基层班组在承接新使命的同时，也面临一系列结构性挑战：技术传承出现断层、知识更新速度滞后、管理标准执行走样、人员效能与精神状态承压。如何破解这些难题，激活基层细胞的组织活力与创新力？本文以某发电公司仪控一班的长期实践为基础，系统总结出一套以“一传三化” 为核心的班组建设创新模式，为同行及发电企业提供可借鉴的实践路径。一、核心理念：“一传三化”的内涵解构1. “一传三化”是一个有机整体，旨在系统化提升班组战斗力：“一传”：即技术传帮带。聚焦隐性知识显性化与代际传承，夯实班组可持续发展的能力基石。2. “三化”:是管理升级的三大支柱。数字化转型：推动管理从经验驱动转向数据与信息驱动。标准化作业：推动工作从依赖个人技能转向可复制、可追溯的流程驱动。动态化评估：推动绩效从静态考评转向实时、精准、正向的激励驱动。二、实施路径：四大支柱的落地策略(一) 技术传帮带：构建“活态”知识库，破解传承难题针对员工成长周期长的特点，班组制定《技术学习管理制度》，创建班组技 ...查看全文

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leixiaogang 2025-12-13 10:11

现场有微光：每一处细微改善，都在照亮我们前行的路

你是否曾注意过——工具总是要多花几秒才能找到？文件资料经常放不同的地方，找起来费事费时？流程总是无法顺畅的执行？通道需要侧身才能通过？这份表格填写时总会卡在某一栏？这些看似微不足道的“小问题”，日复一日消耗着我们的时间与精力，却往往被习惯性地视为“本来就这样”。改善就是随时发现这些“本来就这样”，然后，改变它们，使他们变得更好、更方便、更安全。现场改善的核心，从来不是宏大的技术革命，而是无数双发现问题的眼睛，与无数双愿意动手改变的手。丰田生产系统中著名的“拉绳文化”，正是起源于任何产线工人都可以暂停整条生产线以解决一个细微问题——因为他们相信，每一次暂停，都是为了更好的前进。我们的现场，就是一座沉睡的金矿。那些被忽视的细节里，藏着提升效率、减轻负荷、保障安全的钥匙。想象一下：移动三步变成一步，重复动作减少一次，查找时间缩短十秒……当这些微小的改善汇聚起来，将会释放出怎样的能量？改善，不是额外的负担，而是对自身工作环境的“主权宣示”。它意味着：这是我的工作区域，我有权让它变得更合理、更安全、更高效。那个调整了工具摆放位置的你，那个重新规划了流程动线的你，那个提出简化表格建议的你——都在 ...查看全文

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sudiying 2025-12-10 10:50

从“管得住”到“管得聪明”——浅谈物资管理信息化的破局之路 ...
笔者遇到多企业都遇到很多物资管理问题

▪ 为仓库盘点对不上账而头疼；

▪ 为紧急采购总是“救火”而疲惫；

▪ 看着居高不下的库存成本，却不知从哪里下手优化。

这几乎是所有成长型企业或传统管理模式下，物资管理面临的共同痛点。过去物资管理依靠经验、手工台账和大量的沟通，勉强能做到“管得住”。但在市场要求极致效率、成本精益化的今天，我们必须追求“管得聪明”。而实现这一跃迁的核心引擎，就是物资管理信息化。

今天，结合实践经验，聊聊推进这件事的推进关键思路。

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yudilu 2025-12-9 00:20

管理实践：让员工爱上改善，助力企业降本增效
一、引言精益改善其核心要义在于通过持续优化流程、消除浪费等实践实现资源高效配置。对于铝型材加工行业而言，从熔铸、挤压到表面处理、深加工，全流程存在大量成本控制与效率提升的空间，精益改善的价值尤为突出。然而，根据笔者辅导过的六家铝加工企业经验，多数铝型材企业在推行精益改善时陷入“管理者热、员工冷”的怪圈：管理者投入大量精力设计方案、组织培训，员工却消极抵触，导致改善措施流于形式。某铝型材加工企业2023年数据显示，其推行的精益改善项目中，仅23%由一线员工发起，且落地转化率不足50%。这种困境不仅制约了改善效果的最大化，更浪费了企业的管理资源。因此，探究如何激发员工的改善热情，让员工从“被动执行”转向“主动创造”，成为铝型材加工企业突破精益改善瓶颈的关键。
二、铝型材加工行业精益改善的现实困境
源于客户的多样化需求，铝型材加工行业的订单批量越来越小、品种越来越多、异形、复杂截面的挤压件成为常态。这些生产特性决定了铝加工精益改善需直面多工序协同、工艺参数多变等问题，而传统管理模式下的改善推行方式，进一步加剧了困境的复杂性，具体表现为以下三方面：（一）改善活动与生产进度的矛盾凸显铝型材加工具有连续 ...查看全文
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GMT+8, 2026-5-5 00:15

CMC X 3.5.13 工商管理职业能力6级体系, 即中国三级: 助理师(3), 师(2), 高级师(1); 国际三级: CMC注册师(I), CMC总师(II), CMC导师(III) .

国际三大职业标准：国际CMC-4E2C、英国NVQ、美国NSSB

CMC商标权声明和澄清: CMC®和global CMC®是CMC协会/国际咨询协会(惯称CMC,总部英国伦敦)的35类和41类注册商标至今20年; 管理咨询行业公众普遍认为CMC是指CMC协会名称, 也是CMC协会/国际咨询协会在全球独立主导管理的两个方向认证即CMC国际注册管理师(战略/营销/HR/运营4个专业领域)和CMC国际注册管理咨询师(咨询项目1个专业领域), 以及CMC注册师/专家、CMC总师/首席、CMC导师/会士三个等级认证, 依据协会2007年颁布的CMC-4E2C国际认证标准, 6本CMC标准教材构成4+1知识模型; 4层次、7阶段(过程组)31个关键过程的CMC项目管理体系指南。

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