正略钧策咨询公司：绩效文化的“破”“立”“融” cmc.cn

在企业的发展中，绩效文化起到的作用将越来越受到重视，因此，要在残酷的市场中活下去，绩效文化必须是每一个企业重要的议题！如何打造良好的绩效文化呢？正略钧策管理咨询公司观点：从绩效文化的“破”、“立”、“融”三方面解答这个问题。

随着经济的发展，在日趋激烈的竞争环境中，越来越多的企业意识到绩效管理的意义以及重要性，因此绩效管理被越来越多地应用到了企业的管理中。但是要让绩效发挥效果，绝不是引入一个绩效管理的制度就足够的，企业需要建立相匹配的绩效文化。所谓绩效文化，就是通过对战略、人力资源、团队建设等一系列有效的整合以及绩效考核评价体系的建立与完善，让员工树立共同的价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

正略钧策咨询公司认为，实际操作中，很多企业在引入绩效管理后，可能只是给相关部门增加了一点计算绩效的工作，并没有建立起良好的绩效文化，也没有认真执行，所以通过绩效管理达到预期目的的企业很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。有些企业引入绩效管理之后，大家该怎么做的还是怎么做，工作效率没有提升，公司的业绩也没有提升，绩效只是一个装饰，考核的时候拿出来评价一下，在全体员工的心中，追求高绩效依然没有被放在最重要的位置。

并非是说绩效工具、方法和技术不重要，只是在运用这些东西的时候，绩效文化是他们的血液，是他们的助力，只有绩效文化建立好了，运用起这些工具、方法和技术来才会事半功倍！

一、“破”除轻视绩效管理的文化

为了让绩效管理体系有效执行，所谓“不破不立”，要成功的打造绩效文化，第一步就是破除原来公司文化中“不以绩效导向为核心”的部分。第一步通常是最困难的一步，然而踏出了第一步，就成功了一半。

在“破“这一步里，方法有很多，有两点至关重要：一是宣传建立绩效文化的意义，二是领导者的决心和魄力。

人都容易有惯性，也容易有“路径依赖”，按原来的方式走路可能挺舒服的，为什么换一种方式走路？原来就算没有绩效，大家都过的挺滋润的，为什么要把追求高绩效变成文化核心？这里得分两个维度，第一个是企业的维度，第二个是员工个人的维度。首先，各级管理者和员工都需要知道使命是企业存在的意义，企业的战略是为了完成使命和愿景而所需的路径，而企业文化是要为战略的实施服务的，绩效文化就是让公司更高效，更能准确朝着目标前进的保证。比如同在一个市场里竞争，有一个企业是吃大锅饭，干多干少都一样，另一个企业则是绩效扛大旗，干的多干得好就挣得多，这两个企业的竞争力能一样吗？为了在残酷的竞争中活下去，企业需要建立绩效文化。接下来，意义的讨论一定要下沉到员工的个人。建立绩效文化对于个人是有利益的，对于愿意获得更好的收入，更良好的晋升的人来说，绩效绝对是好东西。当绩效文化建立起来，愿意努力工作的人就可以通过自己的努力获得更多的收入，而不需要和混吃混喝的人强行维持在一个水平，晋升的时候也有据可循，不需要只靠和领导的关系以及印象分。

为什么领导者的决心和魄力很重要？因为改变总是很困难，需要有人能站出来，领导者就是要在这个时刻展现决心和魄力。领导者需要用自己的声音和行动告诉所有人，我支持绩效文化，在此刻我们需要抛弃旧的文化，我们需要改变，从我自己开始改变。在此之后，持之以恒地推动建立绩效文化。比如领导者可以带头立下目标，请所有的人关注自己为了实现自己的绩效所作出的行动，以自己的实际行动去破除旧文化，并最终能使建立绩效文化的行动“破局”。

二、建“立”绩效文化

01、要建立有很强导向性的绩效目标

在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的目标设置是有关的。如果目标是全部关于业绩的，这就是一个结果导向；如果是有关能力的，这就是过程管理的需要。而什么样的能力又与企业的核心竞争力是有关的，比方说制造业工厂和网络视频平台的能力要求就不同。企业要根据自身战略的要求来设置目标，并最终落实到每一个员工身上，让每一个员工都能通过绩效的设计，找到自己努力的方向。

02、完善绩效管理制度，加强管理

推行“人力资源部门＋各级管理人员（linemanager）”的管理模式，在设定好绩效方案和框架的前提下，授予责任主体自主权，鼓励通过减员增效来提高效益。同时加强对于员工的培训，着重宣传培训绩效管理的制度以及体系。另外还要常态性的进行考核，使用相对较短的周期（比如月／季度），并且结合考核结果落实绩效反馈，让所有被考核者了解自己的考核结果，并且和考核者一起找出改进的方案，真正的参与进绩效改变企业的进程当中。

03、坚持“以人为本”

绩效本身的核心在于“人”，要通过绩效来调动人的积极性。因此，在建立绩效文化的过程中，一定要非常注意关注员工的个人尊严，好的绩效文化不应该让员工变成工作的奴隶而且在考核的重压下抬不起头，而应该让员工通过工作掌控自己的命运，所以员工的自我实现应该是绩效的一个重要目标。所以强而有力的绩效管理框架要建立在人性化的氛围之上，这样追求高绩效的文化才是持久而接地气的。

三、绩效文化的融入

不同的文化之间有时能互融，而有时则会互相冲突，企业文化也一样。在破除旧文化的时候，实际上不可能完全抹杀原有的企业文化，我们针对的只是其“不以追求高绩效为核心”的部分。因此，绩效文化在“破”和“立”之后，我们还要寻求的是“融”。

如何能让建立后的绩效文化融入原来的公司文化呢？

最主要的还是要结合实际情况对绩效目标以及管理体系进行完善，毕竟由于地域、民族、历史、文化背景及社会制度的不同，甚至发展的阶段不同，企业所倡导的文化都有很大差异。比如，百事可乐公司提倡以结果为导向、强调短期绩效的明星文化，而惠普公司则鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化等，不同的绩效文化代表了不同的战略要求。举个例子，如果一家科技企业，技术需要不断地提升才能不断地强化企业的竞争力，从而获得更多的市场份额。那么由于原来的文化追求的就是对技术的精益求精，那么在绩效管理以及我们倡导的绩效文化中也应该体现出对技术的追求，比如考核目标中可以设置对攻克技术难题级别和数量的考核，鼓励技术人员大胆创新，不断深入的研究和开发。相比一谈到绩效，想当然地上来就着重考核销售额、利润等不一定符合实际情况的指标，量体裁衣，根据公司的实际需要去制定考核目标及相关体系，营造相应的绩效文化，显然公司的员工就不容易感觉到“水土不服”了。

综合而言，绩效文化实际上是在绩效管理过程中逐渐形成的组织文化，但是并不等于只要建立了绩效管理体系就已经成功打造了绩效文化。在企业的发展中，绩效文化起到的作用将越来越受到重视，因此，要在残酷的市场中活下去，绩效文化必须是每一个企业重要的议题！
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