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国有企业如何进行有效对标分析

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发表于 2022-4-2 09:29:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
在以往的国有企业咨询服务项目,我们常采用的工具就是对标研究,并在大量的实践过程中形成了一套完整的对标分析体系,我们认为国有企业进行有效对标需要解决以下几点问题:
1.        为什么进行对标分析?
2.        对标分析解决什么问题?
3.        对标分析研究哪些维度?
4.        选哪些企业作为标杆?
5.        我们可以借鉴哪些方面?
6.        对企业自身有哪些启示?
以环保领域S公司提供对标研究为例,我们采用六步法,实现了有效对标:
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第一步:明确对标分析的目的。本次对标是基于为S公司提供战略规划进行的对标,对标分析主要用于帮助客户分析自身存在的问题,与标杆企业的差距,标杆企业有哪些成功做法可借鉴。
第二步:明确对标分析要以问题为导向:客户在战略中重点关注的问题包括:业务如何布局能提升规模和盈利能力?未来如何实现上市?哪些是支撑业务发展的关键资源?管理方面如何匹配?因此本次对标研究主要寻找解决问题的思路。
第三步:明确对标的主题和维度:以S企业为例,战略规划对标主要以业务为主,管理为辅,对标包括了企业愿景、业务布局、资源整合、上市路径、商业模式、发展路径等12个维度,不同的企业会从中选择不同的维度。
第四步:选择合适的对标企业:S公司为国企,对对标企业的基本要求是国企+固废处理领域+一线城市企业。在明确对标企业前,我们先对环保行业内的企业进行了系统扫描,将企业划分为了三大类:综合多元类、多种固废类、相对单一类。最终每一类选择了两家头部企业,合计6家企业进行了系统对标。
第五步:深入分析对标企业背后的资源:除了围绕12个重要维度进行分析外,在对标分析中,我们还详细分析了对标企业实现成功发展所获得的资源和能力,以便进一步论证相关措施的可借鉴性。
第六步:结合对标分析提出结论建议:对标分析是以启发思路、解决问题为目的的,最终需要回归到对企业自身的启示上,提出初步的建议。在为S公司的做的对标分析中,我们认为借鉴对标企业做法,未来S公司可进行产业链延伸;优化商业模式,丰富轻资产业务;加强科技投入,注重产品研发;争取股东的支持。
对标分析只是对标管理的一项工作,在进行对标分析后,还需要制定行动计划表,落实改进事项,并长期关注对标企业的变化。从而实现“建标-追标-兑标-升标”的闭环管理。


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