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以战略为引领的管理对标的思路和方法研究

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发表于 2022-4-2 09:43:05 | 显示全部楼层 |阅读模式
2020年6月13日,国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》界定了开展对标管理的8大领域34个核心工作模块,对加强管理体系和管理能力建设作出了部署安排。管理对标不同于以往对标中企业间数据的简单比较,而更多的强调指标背后原因分析以及以问题为导向的专项领域解决方案的寻找。从企业对标管理的现状来看,企业对对标的理解更多的是在生产对标以及定量指标的比较上,对于管理对标还处于摸索阶段。针对国有企业的管理对标,我们基于过往项目经验和案例逐步探索出以战略为引领的管理对标的工作思路和方法。

为什么要探索以战略为引领的管理对标?
战略规划是国有企业非常成熟的管理体系,是公司中长期发展的指引性文件,管理对标的目标是通过对标提升企业的经营管理能力,通过经营管理能力的提升推动战略目标的实现。所以以战略为引领的管理对标具有以绩效为导向、针对性更强、方向性更明确的特点。

以战略为引领的管理对标的思路和方法是什么?
首先,对标工作的开展要基于企业的战略分析及诊断。在企业战略规划的制定中,SWOT分析是常用工具,既考虑外部的机会和风险又要结合企业自身的资源和能力。而在对标中,往往更关注于外部企业的分析而忽略企业自身的分析与诊断。以战略为引领的管理对标打破了传统对标的误区,建立形成了基于企业诊断的对标管理工作思路,通过企业战略分析及诊断了解企业的资源和能力,优势与不足,梳理找到发展中需要关注的核心问题。以关注的核心问题为出发点选择对标企业,确定对标指标体系。
其次,对标企业的选择要基于公司的战略布局和发展方向。通常我们要通过全行业扫描来确定完整对标标杆企业。但是行业企业众多我们如何进行筛选呢?指标比较及竞争力评价是必要环节,但是,在进行指标比较之前,我们先根据企业的战略布局及方向进行初步筛选,一方面可以减少比较范围提高对标效率,另一方面可以提高指标的可比性。例如,我们在某公司的管理对标项目中,根据企业的业务类型及区域布局对行业内企业进行了初步筛选,从众多企业中筛选出业务范围及区域布局大体相似的同行业企业作为进一步指标比较的对标企业,然后再通过指标比较进行竞争力评价,选定完整对标标杆企业。
第三,要形成行业扫描、完整对标、专题对标层层推进的对标管理体系。从目的上来说:通过基于核心业务、财务指标的行业扫描及比较了解企业在行业中的地位,并进行行业内企业竞争力评价,一方面了解自身的行业地位,另一方面通过竞争力评价为标杆企业的确定建立基础;通过完整对标从整体层面了解标杆企业的经营、管理运作方式,以更清楚的了解和标杆企业相比在哪些方面具有自身的优势,在哪些方面存在问题与不足;针对问题与不足,通过专题对标深度剖析背后的原因,并以更深入的案例分析找到管理提升的经验和做法。
第四,要形成企业诊断、对标管理、管理提升的闭环。管理对标最终形成“通过诊断发现问题——针对问题开展对标——通过对标实现管理提升”的闭环。通过对标分析找到的标杆企业的管理经验及思路要结合企业自身的资源和能力的实际情况,内化形成企业管理提升的思路,并通过内部讨论、学习、发散形成管理提升行动计划,以实现通过管理对标指导管理提升,以管理提升促进战略目标实现的最终目的。

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图:以战略为引领的管理对标工作思路


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