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在深化改革中激发干事创业激情
——记某国有设计企业薪酬改革历程
设计企业薪酬改革最大的出发点是公司现行的建立在公司经营业绩连年高速增长的大环境下的薪酬激励机制，已经越来越难以适应当前行业低增长、零增长甚至是负增长的新时代。在此基础上，如何建立一套适应企业低速、慢速、停滞乃至负增长的薪酬分配机制，是多数工程设计企业迫切需要解决的问题，也是设计企业战略、业务转型的重点抓手。
（一）用好考核评价“指挥棒”
一是精准考核，有效区分优劣。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度综合考核评价相结合。每半年对二级部门按经营业绩产出进行打分，实施绝对值评价；对经理层成员在班子内打分排序并按比例分档，分档比例与企业经营业绩结果强挂钩，经营业绩越好，个人绩效比例越高，实现个人与集体同进退。
二是严肃应用，实现优进绌退。考核结果与是否续聘和员工晋升发展紧密关联，绩效结果为A的优先续聘、提拔，为D的起立竞聘，连续两年为D的终止任期、予以免职。
（二）对标市场，鼓励价值创造
一是员工所担任的职务、所在岗位、聘任的专业技术职务为依据，以岗位工资和绩效工资为主要内容，综合考虑岗位价值和市场价位确定岗位薪酬基准，以根据公司经营效益、员工岗位劳动贡献及绩效考核评价确定绩效工资。其中，区分职能人员与生产经营员工在核定绩效工资标准的差异。职能管理人员以定岗定薪方式为主，生产经营人员以产值核定绩效工资，真正实现多劳多得，拉开差距。
二是引入年薪制管理。以年度为考核周期，将经营者的工资收入与公司整体经营业绩挂钩。突出经营目标牵引，挑战高目标的薪酬增长；承接低目标的薪酬下降。二级部门负责人薪酬与经营业绩强挂钩，超额完成的给予利润分成，未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配，不同绩效结果对应不同奖金系数，拉开薪酬差距。
（三）丰富激励手段，持续释放创效动能
设定全员营销奖励机制，鼓励全员参与，多劳多得，按贡献大小差异化奖励原则，激发员工动力活力。
在奖励标准上，单项目营销奖励总额以成功签约的项目中公司实际承担的合同额为基准按照5%计提，同时需注重高质量项目开发，如增加修正指标，以收益率修正系数体现，以产生更为合理有效的激励效果。在奖励分配比例上，根据参与人员各自工作内容按百分比进行分配，区分信息、客户关系、投标、评审会、请款等不同环节的贡献区别，确定分配比例。在奖励兑现上，与项目回款进度挂钩，依据项目进程，设定分阶段的兑现比例。
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