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  • yangguixin  2026-1-28 20:09

    制造行业借鉴BEM模型的卓越运营实践与能力升级

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    制造行业借鉴BEM模型的卓越运营实践与能力升级
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  • qiuqixiang  2026-1-27 18:48

    在全球制造业面临供应链重构、技术迭代加速、市场需求多变的三重挑战下，“战略悬浮”

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    在全球制造业面临供应链重构、技术迭代加速、市场需求多变的三重挑战下，“战略悬浮”“执行脱节”“资源错配”成为制约企业发展的普遍痛点。华为DSTE（Develop Strategy To Execution）模型作为战略管理的“操作系统”，通过“战略制定-解码-执行-复盘”的闭环体系，实现了战略目标与运营执行的动态贯通。制造企业借鉴这一模型，需立足行业特性进行适配改造，将其核心逻辑转化为生产运营、供应链管理、技术创新等场景的实操方法，构建可持续的竞争优势。
    一、华为DSTE模型的核心逻辑与制造行业适配性DSTE模型的本质是通过“战略闭环”与“运营闭环”的双重循环，破解战略与执行的割裂难题。战略闭环以“五看三定”（看趋势、市场、竞争、自己、机会；定目标、策略、控制点）为核心，实现中长期战略（SP）与年度经营计划（BP）的衔接；运营闭环通过“一报一会”（经营分析报告+经营分析会）机制，动态监控执行进度并优化资源配置。这一框架与制造业“重产能、强供应链、高投入”的特性高度契合，可针对性解决行业战略模糊、生产排程混乱、供应链脆弱等痛点。
    与华为科技行业属性不同，制造企业借鉴DSTE需聚焦三大适配点：一是将技术驱动转向“技术+产能 ...查看全文
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  • yuxiaopei  2026-1-16 14:23

    医疗行业降本增效管理之思

    医疗行业降本增效管理之思在当前医疗行业变革加速、市场竞争日趋激烈的背景下，集中采购政策深化推进、技术创新迭代周期缩短、供应链全球化与区域化并存，对企业成本控制与运营效率提出了更高要求。作为医疗器械领域的领先企业，为巩固行业地位、应对市场挑战并实现可持续高质量发展，将“降本增效”确立为运营管理的核心战略，不仅是应对短期竞争的必要举措，更是实现长期战略目标的系统性工程。一、降本增效系统性内涵在实际推进“降本增效”战略过程中，常因部门目标分散、战略传导失真，导致“成本责任失衡”——即离产品直接成本越近的部门（如制造）压力越大，而离成本看似较远的部门则责任感知不足。然而，真正的降本增效必须是全价值链的共同任务，其成效取决于销售、研发、质量、采购、财务等所有职能的协同贡献。各部门需在统一目标下形成合力，系统化解成本压力、提升运营效能：· 研发环节：需通过产品设计与工艺优化，减少昂贵部件依赖，从源头构建成本优势；· 销售与计划环节：应加强市场需求预测与订单管理，降低成品库存周转天数，减少资金占用；· 制造环节：须持续优化在制品流转与生产排程，提升设备与人员效率，缓解交付压力；· 质 ...查看全文
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  • liuzhi  2026-1-15 21:49

    重塑敏捷：面向互联网团队的场景化管理落地实践

    在快速迭代、高度不确定的互联网行业，传统基于固定流程和抽象规则的管理模式日益显露出其僵化与滞后性。团队常陷入以下困境：面对突如其来的需求变更或技术难题，原有的标准操作程序（SOP）瞬间失效；复杂的跨职能协作因权责不清而推进缓慢；富有创造力的员工被困于重复性流程，创新活力被抑制；新成员面对海量知识库和独特业务场景，无所适从，成长周期漫长。
    为系统破解这些难题，我们启动了一项为期三个月的“互联网团队场景化管理体系”建设项目。本项目并非推翻敏捷或精益等成熟方法论，而是在其基础上，引入更精细、更人性化的“场景”视角，将抽象原则转化为具体情境下的行动指南，旨在打造一个既能保障交付效率，又能激发团队创新的自适应管理系统。
    一、 项目核心角色与职责
    项目负责人（1人）：通常由技术总监或资深项目经理担任，负责整体体系框架的设计、跨部门资源协调、落地进程的推动及最终效果的量化验证。
    核心构建组（4人）：涵盖产品负责人、技术主管、设计主管及一名高级工程师。他们分别代表产品、开发、设计及测试视角，负责将各自领域的专业知识转化为具体场景下的解决方案。
    一线试点与反馈员（1人）：由一名积极的一线工程师或产品经理担任，负责在 ...查看全文
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  • lijinguang  2026-1-6 19:18

    凭“喜好”选用人才的危害

    近日，某上市公司通过第三方空降了一名“背景”高管，辅导过程发现，“空降高管乱象”激烈上演，作为身经百战的资深企业管理咨询师，也觉得反常的离谱当连生产工艺都没搞清楚的空降生产总监，绕过生产经理、车间主任，直接指挥车间员工改变生产计划、在管理层中制造各种矛盾，如在张三面前问李四行不行（空降高管入职后首要的任务是什么、对所属部门人才胜任力的判断依据又是什么）……这不是“扁平化管理”，这是对战略无知、对组织无感、对管理无能的个人极端表现主义。生产经理、车间主任每天面对生产排程，及制程中的预见性问题，如设备停机、物料短缺、交期压力等，他们的判断，比你PPT上的KPI更真实、更具体。外行可以定方向，但不该乱踩油门。这也是空降高管难以生存的自身原因之一。尊重专业，就是尊重企业的生产力。你们的企业是否也经历过或正在经历着“凭喜好选用人才”带来的这一幕……咨询洞察580——为你解密企业用人之法与经营之道！
    ...查看全文
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  • admin  2025-12-30 22:39

    CMC协会应邀参加1月2日上海交大安泰学院MBA(深圳)迎新会，CMC协会被授予钻石合作伙伴

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    CMC协会/国际咨询协会（简称CMC，总部英国）应邀请将于2026年1月2日参加上海交大安泰学院MBA(深圳)迎新会，并设立展位接受有关新一年的国际CMC®认证、课程、活动的现场咨询。
    CMC协会是经过中英政府批准，CMC®是经管类国际十大高含金量课程和认证，是部分央国企和政府采购的项目加分资格，是企业中高管和咨询师的国际顶级荣誉。
    交大安泰学院MBA深圳2026迎新会主题
    上海交通大学和交大安泰学院最新荣誉:
    这是交大安泰学院深圳MBA内部联谊交流活动，名额有限，CMC®总师/首席可以免费申请（含晚宴安排）。
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  • nijiqing  2025-12-22 10:48

    智能手机行业核心零部件采购与供应过程管理研究

    摘要：
    在全球消费电子产业存量竞争与技术迭代双重驱动下，智能手机行业呈现产品高端化､需求个性化､供应链全球化的典型特征｡核心零部件作为产品竞争力的核心载体，其采购与供应管理水平直接决定企业成本控制､市场响应速度及产业链韧性｡当前行业普遍面临高端零部件进口依赖､供应商协同不足､物流成本高企､信息协同滞后等共性问题，严重制约行业高质量发展｡本文以智能手机行业为研究对象，结合 HX 公司实证案例，构建 “行业分析- 理论支撑 - 实证验证 - 策略优化” 的研究框架｡首先系统梳理全球及中国智能手机行业发展现状与核心零部件供应链格局；其次基于供应链协同､采购战略､供应商关系管理､物流优化四大理论，搭建行业采购与供应管理理论框架；进而通过行业调研与 HX 公司案例分析，剖析行业共性问题及成因；最后提出 “采购战略 - 供应商协同 - 物流网络 - 信息系统 - 风险防控 - 绿色可持续” 六位一体的优化策略体系｡本文综合采用文献研究法､行业调研法､案例分析法与比较分析法，结合 2021-2024 年行业权威数据及国际头部企业实践，形成兼具普适性与实操性的研究成果｡研究表明，行业问题的核心成因在于技术垄断､战略偏差､组织协同不足､数字化 ...查看全文
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  • chenxiaogang  2025-12-15 12:49

    精细筑安：现场安全风险可视化样板打造

    现场安全风险的可视化作为6S管理的核心要素，通过运用红、黄、蓝、绿及橘红色安全警示色，有效地传达了安全信息，增强了员工的安全意识，从而降低了事故发生率并提升了应急响应的效能。
    某电厂安全环保部与设备管理部基于对现场环境的深入分析，选定了1#冷却泵电机、1#捞渣机、汽机平台作为实施安全风险可视化管理的样板区。经过精心组织，相关人员对这些样板区域进行了全面细致的安全风险识别与可视化管理，并完成了对样板区域的最终确认。接下来，将这一管理实践全面推广至所有相关区域。
    通过安全风险可视化管理，员工们在识别潜在安全隐患方面获得了宝贵的经验。这种直观的风险呈现方式使员工能够清晰地了解作业场所的安全风险点，不仅提高了电厂的安全生产管理水平，更为保障员工的生命安全与电力供应的稳定性奠定了坚实基础。这一举措为实现零伤害、零事故的生产目标提供了强有力的支撑。
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  • weiyanhua  2025-12-15 09:00

    向标准要效益——以作业标准化提升员工技术水平

    随着公司业务规模的持续扩大和生产复杂性的提升，各岗位作业流程的规范性、一致性和效率成为影响整体运营绩效的关键因素。为系统提升员工技术水平、降低操作差异带来的质量与效率波动，本项目围绕“向标准要效益”核心目标，启动了覆盖生产、品质、物流三大职能的岗位作业标准化工作。一、项目意义提升作业一致性与质量稳定性
    通过统一作业标准，减少人为操作差异，降低质量波动，提高产品与服务的可靠性。加速员工技能培养与传承
    为新员工提供清晰、可视化的学习材料，缩短培训周期；为在岗员工提供持续改进的参照基准，助力技能系统化提升。优化岗位协同与人机配合
    明确各环节操作要点与协作节点，增强跨岗位、人机之间的衔接效率，减少等待与浪费。支持管理规范化与持续改进
    为标准落地提供依据，为作业审计、绩效评估及流程优化奠定基础，推动管理体系向精细化、数据化方向发展。
    二、项目目标完成核心岗位SOP全覆盖
    系统梳理生产、品质、物流三大板块关键岗位作业内容，形成图文并茂的标准化作业程序（SOP）。建立多维度的标准作业框架
    从作业步骤、操作要点、岗位协同、人机联合四大维度构建标准化模板，确保标准兼具操作性与系统性。实现标准可视化与易用化
    通过图文结 ...查看全文
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  • yangrenfang  2025-12-14 19:39

    从“技术传帮”到“数字赋能”：发电企业“一传三化”班组精益管理新实践*

    ——以XX发电企业仪控班创新探索为例前言：新时代发电企业班组管理面临的核心挑战 随着能源行业数字化转型与设备智能化的快速推进，发电企业基层班组在承接新使命的同时，也面临一系列结构性挑战：技术传承出现断层、知识更新速度滞后、管理标准执行走样、人员效能与精神状态承压。如何破解这些难题，激活基层细胞的组织活力与创新力？本文以某发电公司仪控一班的长期实践为基础，系统总结出一套以“一传三化” 为核心的班组建设创新模式，为同行及发电企业提供可借鉴的实践路径。一、核心理念：“一传三化”的内涵解构1. “一传三化”是一个有机整体，旨在系统化提升班组战斗力：“一传”：即技术传帮带。聚焦隐性知识显性化与代际传承，夯实班组可持续发展的能力基石。2. “三化”:是管理升级的三大支柱。Ÿ 数字化转型：推动管理从经验驱动转向数据与信息驱动。Ÿ 标准化作业：推动工作从依赖个人技能转向可复制、可追溯的流程驱动。Ÿ 动态化评估：推动绩效从静态考评转向实时、精准、正向的激励驱动。二、实施路径：四大支柱的落地策略(一) 技术传帮带：构建“活态”知识库，破解传承难题针对员工成长周期长的特点，班组制定《技术学习管理制度》，创建班组技 ...查看全文
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  • leixiaogang  2025-12-13 10:11

    现场有微光：每一处细微改善，都在照亮我们前行的路

    你是否曾注意过——工具总是要多花几秒才能找到？文件资料经常放不同的地方，找起来费事费时？流程总是无法顺畅的执行？通道需要侧身才能通过？这份表格填写时总会卡在某一栏？这些看似微不足道的“小问题”，日复一日消耗着我们的时间与精力，却往往被习惯性地视为“本来就这样”。改善就是随时发现这些“本来就这样”，然后，改变它们，使他们变得更好、更方便、更安全。 现场改善的核心，从来不是宏大的技术革命，而是无数双发现问题的眼睛，与无数双愿意动手改变的手。丰田生产系统中著名的“拉绳文化”，正是起源于任何产线工人都可以暂停整条生产线以解决一个细微问题——因为他们相信，每一次暂停，都是为了更好的前进。我们的现场，就是一座沉睡的金矿。那些被忽视的细节里，藏着提升效率、减轻负荷、保障安全的钥匙。想象一下：移动三步变成一步，重复动作减少一次，查找时间缩短十秒……当这些微小的改善汇聚起来，将会释放出怎样的能量？改善，不是额外的负担，而是对自身工作环境的“主权宣示”。它意味着：这是我的工作区域，我有权让它变得更合理、更安全、更高效。那个调整了工具摆放位置的你，那个重新规划了流程动线的你，那个提出简化表格建议的你——都在 ...查看全文
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  • sudiying  2025-12-10 10:50

    从“管得住”到“管得聪明”——浅谈物资管理信息化的破局之路 ...

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    笔者遇到多企业都遇到很多物资管理问题

    ▪ 为仓库盘点对不上账而头疼；

    ▪ 为紧急采购总是“救火”而疲惫；

    ▪ 看着居高不下的库存成本，却不知从哪里下手优化。


    这几乎是所有成长型企业或传统管理模式下，物资管理面临的共同痛点。过去物资管理依靠经验、手工台账和大量的沟通，勉强能做到“管得住”。但在市场要求极致效率、成本精益化的今天，我们必须追求“管得聪明”。而实现这一跃迁的核心引擎，就是物资管理信息化。

    今天，结合实践经验，聊聊推进这件事的推进关键思路。


    ...查看全文

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  • yudilu  2025-12-9 00:20

    管理实践：让员工爱上改善，助力企业降本增效

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    一、引言精益改善其核心要义在于通过持续优化流程、消除浪费等实践实现资源高效配置。对于铝型材加工行业而言，从熔铸、挤压到表面处理、深加工，全流程存在大量成本控制与效率提升的空间，精益改善的价值尤为突出。然而，根据笔者辅导过的六家铝加工企业经验，多数铝型材企业在推行精益改善时陷入“管理者热、员工冷”的怪圈：管理者投入大量精力设计方案、组织培训，员工却消极抵触，导致改善措施流于形式。某铝型材加工企业2023年数据显示，其推行的精益改善项目中，仅23%由一线员工发起，且落地转化率不足50%。这种困境不仅制约了改善效果的最大化，更浪费了企业的管理资源。因此，探究如何激发员工的改善热情，让员工从“被动执行”转向“主动创造”，成为铝型材加工企业突破精益改善瓶颈的关键。
    二、铝型材加工行业精益改善的现实困境
    源于客户的多样化需求，铝型材加工行业的订单批量越来越小、品种越来越多、异形、复杂截面的挤压件成为常态。这些生产特性决定了铝加工精益改善需直面多工序协同、工艺参数多变等问题，而传统管理模式下的改善推行方式，进一步加剧了困境的复杂性，具体表现为以下三方面：（一）改善活动与生产进度的矛盾凸显铝型材加工具有连续 ...查看全文
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  • xuying  2025-12-8 11:37

    再议场景化管理落地实践项目

    再议场景化管理落地实践项目一、角色或职责 项目负责人，主要负责场景化管理体系的设计、落地推进及效果验证。二、参与项目的工作人员 项目共 6 人，涵盖管理岗、核心业务岗及基层执行岗员工。三、约定的时间期限 3 个月四、公司主要的管理（项目）问题 1.执行效率低，指令式管理下员工仅按规则机械操作，复杂场景应对失当，核心执行效率仅 68%。 2.问题解决效果差，抽象规则难以适配多样工作场景，客户及内部问题解决满意度仅 52%。 3.团队创新不足，固化流程限制员工自主性，团队创新意愿仅 41%。 4.新人成长慢，缺乏具体场景的实操指引，新人面对复杂情况手足无措，适应周期长。五、解决问题的关键思路和步骤 采用四个阶段、六个关键步骤，构建可落地的场景化管理体系。 阶段一、场景梳理与标准搭建 步骤 1、定义场景分类标准 场景分类标准包括业务类型、客户画像、问题复杂度、决策权限等级。采用业务流程拆解和跨部门研讨的办法确定。 步骤 2、核心场景筛选与清单构建 主要工作聚焦于三大核心环节：首先开展系统性流程梳理，通过绘制业务流程图、识别流程瓶颈点，形成可视化的现状分析报告；同步启动典型案例库建设，收集近三年客户投诉案例、重大项目成功经 ...查看全文
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  • zhangshaosheng  2025-12-7 10:59

    浅析 7S 管理与企业基础管理的内在关联

    在企业管理的体系中，7S 管理绝非孤立存在的 “边缘工作”，而是与企业基础管理深度绑定、相互赋能的核心支撑。它既是现场治理的 “基本功”，也是企业管理体系的 “压舱石”，其推行质量直接决定了企业基础管理的扎实度与生命力。​统一思想认识是 7S 管理融入基础管理的前提。7S 工作绝非 “一阵风” 式的运动，而是一项贯穿企业发展全程的长期工程 ——“现在是开始，永远没有结束”，这句朴素的表述恰恰点透了其本质：改善没有终点，只有持续迭代的更好。这就要求企业上下必须达成共识：7S 不是额外负担，而是基础管理的核心组成部分，其重视程度必须与安全管理对等。安全管理之所以能成为企业不可逾越的红线，关键在于 “每天讲、时时讲” 的常态化强调与全员敬畏；7S 管理同样需要这份坚持，唯有将其植入日常管理的每一个环节，让 “时时讲 7S、处处抓 7S” 成为常态，才能打破 “重形式、轻长效” 的误区，真正让规范成为习惯。​全员参与、领导垂范是 7S 管理落地的核心保障，更是基础管理的内在要求。企业基础管理的成效，从来不是单个部门或少数人的功劳，而是全员协同的结果。7S 管理的推行，必须坚持 “领导重视、全员参与” 的原则：领导干部既要以身作则成为践行 ...查看全文
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  • heshenghai  2025-12-5 14:53

    TRIZ工具赋能班组长创新实操：系统性方法论构建基层创新生态

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    在人工智能普及与技术迭代加速的背景下，基层班组创新面临“经验依赖强、系统方法缺、成果转化慢”等痛点。根据多年班组建设经验，提出以TRIZ（发明问题解决理论）为核心方法论，构建“原理导入—场景应用—能力固化”的创新赋能体系，帮助班组长从“零散改进”转向“规律创新”，激活基层团队的问题解决效能与持续创新力。（一）TRIZ理论内核：从“试错创新”到“规律创新”的思维升级TRIZ理论揭示了技术系统进化的八大规律，如“提高理想度法则”“动态性进化法则”等，其核心价值在于将创新从“随机试错”转化为“按规律求解”。我们在咨询实践中，重点引导班组长掌握两大工具体系：矛盾解决工具：通过“矛盾矩阵”分析技术矛盾（如设备性能提升与成本控制的冲突），建立“问题定义—原理匹配—方案生成”的标准化流程，突破传统思维定式；系统分析工具：运用“物—场模型”解构系统功能缺陷，从“物质—场—作用”三要素切入，识别低效环节并制定优化策略，推动管理流程与技术应用的系统性改进。
    （二）基层业务场景TRIZ应用框架：技术与管理双维度创新以电力行业为例，基于行业特性，设计“设备运维+管理优化”的双轨应用路径：1.设备运维创新围绕输电、变电、配电等核心 ...查看全文
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  • liupengfei  2025-12-5 00:44

    拥抱智造，重塑精益智能制造趋势下精益管理的新架构与咨询策略新思

    引言：变革时代的咨询使命 我们正处在一个由数据、算法和智能设备驱动的工业革命新阶段。智能制造不再是遥远的技术蓝图，而是众多制造企业正在践行的生存与发展之道。作为管理咨询师，我们深刻感受到，传统的精益生产理论与方法，尽管其消除浪费、聚焦价值的核心理念历久弥新，但其实现工具、评估体系和战略框架正面临前所未有的挑战与机遇。客户的需求已从单一的“降本增效”，转变为要求“柔性、敏捷、智能与可持续”的综合价值提升。因此，构建智能制造趋势下的精益管理新架构，并制定与之匹配的咨询新策略，不仅是我们适应新环境的必然要求，更是我们为客户提供前瞻性、高价值服务的核心竞争力所在。 一、 深度洞察：智能制造为精益管理注入的新内涵 在深入新架构之前，必须清晰理解智能制造与精益管理的融合点。这并非简单的技术叠加，而是哲学、方法论与技术范式的深度耦合。从“经验驱动”到“数据驱动”的决策跃迁： 传统精益依赖价值流图、安灯系统等可视化工具，很大程度上依赖于工程师和班组的经验判断。而智能制造的基石是数据（IoT设备数据、MES数据、质量数据等）。新精益的核心在于利用这些数据，通过高级分析（如SPC的智能化、设备预测性维护）实现更 ...查看全文
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  • yangaimin  2025-12-4 14:34

    管理实践经验：发电企业班组建设的创新实践与系统化经验总结

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    一、前言：从"细胞单元"到"价值引擎"
    在发电企业生产经营链条中，班组作为最基础的管理单元，其建设水平直接影响着企业的安全生产、运营效率和核心竞争力。通过多年探索与实践，笔者逐步形成了一套具有电力行业特色的班组建设系统化模式。本文将结合具体案例，通过图文并茂的方式，系统总结发电企业班组建设的创新经验。
    二、班组建设系统模型：四力驱动，三维融合
    班组建设四力驱动模型图
    模型核心架构1. 四力驱动引擎：引领力：以党建引领为核心，通过"党小组建在班上"实现组织嵌入创新力：以7S管理和精益改善为载体，激发全员创新活力执行力：以标准化和信息化为支撑，夯实管理基础凝聚力：以文化建设和激励机制为纽带，打造团队精神
    2. 三维融合路径：纵向融合：党建目标→管理目标→班组目标横向融合：7S管理+班组建设+精益改善深度融合：制度层→执行层→文化层
    三、实践做法：从问题导向到系统提升
    （一）党建引领，铸就红色班魂实践案例：Z公司"红领带"工程 通过"三个引领、三个带动"，将党建工作深度融入班组管理：政治引领带动思想统一组织引领带动管理提升先锋引领带动技能突破
    成果体现：运行党支部所辖班组在星级评定中获评"六星班组"，员工在技能竞赛中屡 ...查看全文
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  • yangaimin  2025-12-4 10:29

    管理实践：我是如何应用“矩阵管理”有效解决组织协作问题的

    在当今复杂多变的商业环境中，组织面临的挑战日益多元化，传统的垂直职能型管理模式常常暴露出其固有的局限性：部门壁垒森严、信息流通不畅、资源调配僵化、响应市场变化迟缓。面对跨部门、跨专业的复杂项目或任务时，协作成本高昂，内耗严重，往往陷入“各扫门前雪”的困境。如何有效整合组织资源，激发团队活力，实现高效协同，成为现代企业管理亟待解决的核心命题。笔者在项目管理中，应用“矩阵管理”（MatrixManagement）这种创新的组织结构模式，利用其独特的柔性、整合性与适应性，为破解组织协作难题提供了系统性的解决方案。
    一、矩阵管理的核心内涵：从垂直命令到网络协同 矩阵管理并非简单地否定或取代传统的职能结构，而是在其基础上，叠加一个或多个横向的项目、产品、区域或客户维度，形成纵横交错的网格化组织结构。员工通常同时向两位经理汇报：一位是所属职能部门的经理（如技术部、市场部），另一位是所参与项目的项目经理。这种双重汇报关系构成了矩阵的“行”与“列”。其核心思想在于打破单一垂直链条的束缚，通过建立临时性或长期性的横向联系，将不同专业、不同部门的人员动态地组织起来，围绕共同的目标（如一个新产品研发、一个客户解决 ...查看全文
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  • dingshaohui  2025-12-3 13:08

    浅谈发电企业精益管理课题成果推广

    浅谈发电企业精益管理课题成果推广
    这么多年来，笔者在发电企业开展精益管理，一方面很多发电企业取得了非常好的效果，另一方面当我在电厂诊断问题进行改善时，发现此问题在其他开展过精益管理的电厂已经应用精益管理的手段解决了，但成果养在深山无人识，没有进行成果推广应用，同样的工作重复开展从精益的角度来说也是浪费。那么发电企业如何进行成果推广呢。
    一、 成果推广的作用优秀精益课题改善成果作为公司资产在全公司内或者系统内外推广展开，可以实现改善意识的共享，提升比学赶超的改善氛围；可以实现改善技巧・经验的共享，提升管理或者技术能力，从大的说还可以提升整个行业的管理水平，促进共同进步。
    二、 成果推广的方法1、 搭建成果共享平台公司层面通过举行成果发布会、经验交流会，学习会进行成果共享。
    集团可以通过大型交流发布会，建设网络共享平台，相同的电厂牵线搭桥经验交流，集团公司指定相同的课题要求所有单位进行开展等等这些方式进行成果共享。比如华电福建公司就有分公司针对各电厂长期存在的共性问题开展了很多课题，各单位发挥各自的优势进行研究，集中发布成果集中总结经验，取得了很好的效果。2、 主动寻找推广的单位成果推广更重要的方式 ...查看全文
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