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2022年5月至2022年12月，本人主导了当地一家市属三级国企的薪酬绩效改制管理咨询项目，按照合同约定计划，已经按期结束，达到了既定目的，也获得了甲方领导班子成员的一致认可；目前已经签订了（二期）管理咨询项目合同。但是，在第一期的咨询项目中，辅导期就延长了3个月，回顾第一期的项目进展过程，还出现了很多意想不到的现象，针对存在的重点问题，采取了以下针对性对策。
第一，该公司是事转企改制性质，因“身份”差异，“老人老办法、新人新办法”等过渡性改革措施导致个人薪酬构成差异很大；再加上由于工资总额的管控，薪资水平根本没有办法一次性套改到位，领导班子成员都不接受这样的现状，对于项目组提交的方案思路接受度很低。项目组与每名领导、每名员工进行一对一沟通，并例举很多国企的同类现象、例举三项制度改制的政策等等，采取多角度沟通等形式，纠正其思想，于项目开展一个月时间解决了这一问题。
第二，此次薪酬绩效体系优化原则之一是：在奖金机制的激励导向下，充分体现多劳多得、优绩优酬、向关键岗位倾斜的薪酬策略。项目组计划用奖金激励机制（如：年终考核奖、项目考核奖、专项成果考核奖等）来解决高水平“大锅饭”的问题，对于如何实施奖金机制、哪些人员可以享受奖金机制等细节方面，甲方公司的领导思想很不统一，意见分歧很大，会议上争执不休，会议经常出现议而不决的现象。针对这样的分歧想法及现象，项目组分组、分次，晓之以情、动之以理，由浅入深的讲解奖金机制的价值与作用，甲方领导班子全盘接受了此项建议，项目组帮助固化其成果，顺利实施落地。
第三，岗位价值评估是首先要开展的工作，领导层和中层对与岗位价值评估的结果及使用的评估工具也不认同，他们认为所有的部门部长级别都应该在一个薪资水平上，只有这样才体现内部公平性。项目组从客观层面，如：岗位价值、业务定位、岗位责任、工作风险、工作量等方面；从主观方面，如人员能力、发展潜力、发展通道等方面，结合在一起解释沟通：最终，认同了按照业务类型来界定岗位价值评估的结果。
第四，三项制度改制的其中一项是：强化市场导向，加强人员考核。该公司“出工不出力”、“在职不在岗”的现象一直存在，而这点也是三项制度改制中必须要执行到位的实施结果。针对这点，在人员的精简和结构性调整、短期内迅速地实现队伍优化的效果的主导方向下，梳理出边缘员工名单及绩效不好的各种原因，做好各种情况不胜任淘汰策略的预案，帮助甲方领导班子成员最大可能地消除思想顾虑，并带领对接部门做好方案的落地实施工作。
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