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[HR] 如果公司还在谈人力资源六大模块就OUT了!

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发表于 2016-11-26 23:34:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
当今中国,正在全球化的历程中,就像七八十年代的日本,处处可见的是那些拿着相机拍照的身影,在全世界旅行、工作的中国人。与此同时,中国大大小小的企业家与高管们在全世界考察项目,准备出路,准备新的国际扩张。公司的战略目标伸向世界每一个角落。

       似乎,谁失去了今日的世界市场,就失去了明天的霸主地位。且看改革开放以来,全世界跨国公司,谁把握住了中国,谁就得势;相反,谁失去了中国市场,谁就难免不失势。至今为止,那些世界级互联网巨头、不存在公司的创始人,依然都在努力争取这个市场。
       东方雄狮已醒,国际化、全球化的脚步谁能阻挡?话得说回来,市场走出去的同时,我们做好准备了吗?我们的管理,尤其是人力资源管理,却面临着前所未有的挑战---因为商业的问题,终究是都是人的问题。以前理所当然的事情,现在也可能举步维艰。领导向来都似乎是正确的,现在好像有点不灵了。为什么呢?到底为什么呢?我们先来审视我们落伍的人力资源管理实践,“人力资源六大模块”,以明察秋毫。
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▲人力资源六大模块
       无论是老板或 CEO----最大的 HRD,和业务主管—管“人力资源”的管理者,还是 HR 专业人员,似乎都有一种莫名的无力感。炒掉他们嘛,还有很多事;不炒掉他们嘛,他们人还不少,可他们对战略、对商业成功又没啥大的贡献。这就不难理解《干掉你的 HR》、《把你的 HR 拆了》曾经风靡一时,赢取了相当的共鸣、即使不是认同。
       为什么呢?答案不外乎是:HR 不关心产品、市场和客户,视野很狭隘;或总是局限于那些模块工作,很滞后、官僚与行政;或你懒得跟他们谈商业,谈产品,谈市场,他们总是缺少一些知识或训练神马的……是的,没错!或多或少,但都有“人力资源六大模块”的错。因为这模型始终跟业务、跟环境、跟产品或商业扯不上半毛钱关系。

在谈论到底多少个模块前,我们看看欧美,考察一下对我国人力资源管理有什么启示呢?

美国人力资源协会(SHRM)提出了 5 条硬性标准以判断人力资源是否是一门职业的标准;国际CMC则从人力资源顾问层级进行判断:
       1、 拥有一个国家层次或国际层次的专业机构。SHRM,拥有 12 万多成员;作为 “人力资源咨询师” 层次的全球最权威机构是CMC®国际注册管理咨询师协会(人力资源顾问只是其方向之一)。
       2、 有一套系统的职业道德标准。SHRM 成员入会,必须签署此标准,并以此要求 HR 从业者遵守;CMC®要求全球所有成员必须遵守职业道德,违反者将会被撤消CMC®证书和会员资格,并且每三年要审核一次。
       3、 研究。SHRM 为此投入了巨大的资金自主研发或与高校、顾问公司合作,出版了诸多著作、文章;CMC®有专门团队在研究麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等顾问公司的成功经验,以及全球500强企业的管理经验,推动CMC国际注册管理咨询师(人力资源方向)职业发展。
       4、 有一套基本的知识与胜任力体系。SHRM 在 2014 年发布了自己的体系与标准,并出书、设计考试;CMC®拥有系列(共5本)系统性教材,从“从业素质、专业知识、咨询工具、咨询流程标准、咨询业务” 等方面进行系统专业培养,采用计算机统考和经验能力评分结合。
       5、 一个认证机构。在 SHRM 推出 SHRM-SCP/CP(高级/HR 管理专家)认证考试之前,它的兄弟机构HRCI(美国 HR 认证协会)就已经成立了 40 年,专门事 HR 的认证工作;CMC®通过全球各个成员国在统一标准下进行认证,其合作伙伴还提供考试相关的系统培训(从三天到一年期的不同需求)。

       基于以上几条标准,美国很自信他们的 HR 管理师是“专业人士”,堪比会计师;CMC(国际注册管理咨询师)则和ACCA/CPA/IPA(国际注册会计师)类似。HR专业人士的职业发展方向是:HR从业者 → HR经理 → SHRM → CMC(HR方向)。
       HR 没有因为上面的文章被干掉,反而长进不小。但真的是吗,真的吗?的确如此!专业敏锐的管理者可能猜到:胜任力模型在发力!不错!
       且看:胜任力上世纪 70 年代美国外交官常出事,于是请来了哈佛大学心理学教授麦克利兰帮助选拔外交官。在这次管理实践基础上他提出胜任力并把知识、技能、能力、性格、态度、动机等心理学概念都纳入胜任力(有人把它总结成冰山模型)并把它推向了顶峰。

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       但受制于行为主义,胜任力基本局限于外显的知识与行为。Dave Urich 自 1987 年以来,每五年升级自己的模型,但最出名的还是他的 4 因素模型的延伸模型——这得益于《人力资源业务伙伴》、管理顾问公司、GE 在 1997 年全面推行,华为在近十年把它发展到了极致。
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▲  4 因素模型
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▲  4 因素模型的延伸模型
       SHRM 9大胜任力体系:基于全球 35 个国家,32000 人的调研,SHRM 提出了 9 大胜任力模型:领导力、商业敏感、道德实践、全球化与文化有效性、沟通、关系管理、批判性评估、咨询和 HR 知识构建了 HR 知识 5 大模块及其 14 子模块,搭建了自己的认证体系。
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       为了更好地理解,笔者构建了“火箭模型”。下文分析此体系跟“人力资源六大模块”的异同。表面上,表述字眼不同!但其实在理念上发生巨大变化。
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1、 模块 0---人力资源胜任力
2、 模块 1----战略
3、 模块 2----人员管理:1)人才获取与留任,2)员工敬业度,3)学习与发展,4)全面薪酬;
4、 模块 3----组织管理:1)人力资源组织,2)组织发展与组织效能,3)人力计划与管理,4)员工关系,5)人力资源信息科技与数据;
5、 模块 4----工作场所管理:1)全球化下的人力资源管理,2)多元化与融合,3)风险管理,4)企业社会责任 5)劳动法律与法规。

人员

1. 招聘,变成了人才获取与留任。人才获取,在很多国内领先的企业与欧美外资企业,十几年前就开始改名了。在新的挑战下,突出了留任的重要地位。
2. 员工敬业度。在很多公司中,这是无足轻重的一部分,但事实上,在一些 500 强公司里,很多年前就已经引入了这个模块,并且举足经重。如华为采用的 Hay 的组织气氛,飞利浦采用的 Kenexa 的员工敬业度管理。这都是 HRBP 和 CEO 的共同关注点,对管理者都是个至关重要的 KPI 或管理能力的考察点。
3. 培训变成了学习与发展。这是从课堂到工作全方面的改变,从静态到动态,从短期到长期,从战术到战略的一个转变。培训是工作知识与技能的提升。而学习是真正的改变,发展是长期的能力增长。
4. 薪酬福利变成了全面薪酬,这不是一个简单的概念变化。它把已经过时的薪酬福利或薪酬激励的概念已经甩出八千里了,这些概念让人满脑子都想着钱、钱、钱,实在是误导公司、伤害员工!而全面薪酬,把个人职业发展、雇主品牌、企业文化等整合在一起的综合的实践与体系。作为企业高管,公司 HR 负责人、顾问是不是可以探讨一下:公司是否把最重要的财产用到了刀刃上了?

组织
1. 人力资源组织,这是一个新的模块,在国内已经刮起了 HRBP 的旋风,共享中心、COE 也在兴起,这是人力资源组织在新的要求之下做出的战略-组织匹配。这一从某种意义上打破了原来的框架。
2. 组织发展(OD)变成了组织发展与组织效能(ODE)。随着变革、并购增加,国内兴起了组织发展的职位,这个本该是一把手工程的职能。这是工业组织心理学的强项,但国内受训于此领域的人数极少。
3. 人力资源计划,改成了人力计划与管理(workforce Management)包含人力计划与战略,这是几乎全新的理念,人力战略管理包含弹性工作制、重组、绩效管理、人才发展、继任计划与知识管理。
4. 人力资源信息系统(HRIS),升级为人力资源管理信息科技与数据。在大数据时代,人力资源积极拥抱科技,充分利用数字科技,提升管理效能与生产力。
5. 员工关系,主要包括工会、沟通、敬业度。而国内这一块比较混乱,更多指企业文化、离职处理等。

工作场所
1. 全球化下的人力资源,无论美国还是中国,我们都面临着全球化的挑战,并保住或发展自己的领导地位。美国作为全球领导者,把它列入强制性要求一点都不为过;而中国,作为正在崛起的东方巨兽,需要其他国家听着,这是来自中国的声音,应该可以考虑列入要求。
2. 多元化与融合。在中国,这是个熟悉而又陌生的领域。自古以来,因为我们对多元化的容忍,使华夏文明延续了几千年。我们似乎也处理好了各种不同文化与民族的冲突,完成了融合与发展。但在工作领域,如何与全世界不同国家、宗教、语言、民族相处,我们并没优势。
3. 环境健康与安全,变成了风险管理。这是个很有趣的领域,把经营管理的各种重大风险如法律、财务、运营与数据信息进行评估与管理。这是个国内管理的弱项,而重大风险无处不在。
4. 企业社会责任,这个领域在国内早已兴起,但主要跟慈善、企业雇主品牌捆绑在一起,内容单薄。
5. 劳动法律法规,包含本土与国际法律法规,法律与道德遵从,以及员工数据管理。
但,其实这都不是重要的,这只是知识,冰山模型的水上部分,仅占10%。且看胜任力的行为部分:
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       高级认证专家,胜任力占了 50%,而战略占 20%,其他三大模块仅占 30%!
       懂得知识不那么重要,重要的是懂得怎么做(胜任力),做得如何(绩效),那才是真正的差距!看来,专家,高管,应以公司战略为重。
       差距大了吧?国际化公司对 HR 是否需要重新定位?对中小企业有什么启示?9 大胜任力,放之四海而皆准。拥有组织学习气氛的中国企业家与高管应该首当其冲扮演好 CHRO 的角色,并与 HR 一起培训与学习、践行并进行认证。
       在全球化的今天,商业成功需要练就管理内功,扩展知识面,HR 需要提升专业化与职业化水平。HR 需要跟业务主管探讨中国的发展、北美的人才,拉美的市场,中东的政治,欧洲的法律,非洲的经济,以及公司的市场与人才战略!
       Yeah!BRAVO!!! HR 不再 OUT 了,不再谈“人力资源六大模块”,而是谈 PEST,谈商业,谈战略,甚至从咨询师顾问角度谈。
       你还会谈、敢谈“人力资源六大模块”吗?正在崛起的 HRBP 都会鄙视你!哭吧,哭吧不是罪!“人力资源管理六大模块”这个静态的模型,完成了使命,应该回老家了。全球 HR 专业人员都站在一条起跑线上,并未走远!
       起跑吧,与世界同行! 犹如抓住了互联网就抓住了时代的脉搏,赢得了大数据就占据了最高点;而在 HR 管理圈,谁没有赶上这个最新的方法论、工具与体系,更精彩的世界与你无缘。你,我,TA 还会再 OUT 吗?!
(作者:李治,岭南智库人力资源专委会委员,美国认证全球人力资源管理专家、加拿大特许人力资源管理师)


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