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组织发展作为人力资源时下最热门的话题，大家都在讨论如何通过科学评估、有效干预，采用何种专业工具，来帮助组织改善个人和整体系统，实现管理运营提效，提升组织响应外部市场变化的敏捷性。那么，在谈及组织发展时，必然会涉及到人才发展。在做管理咨询的过程中，见到的有些企业，通过构建能力模型、人才评价，权衡人才盘点结果，形成继任计划，再针对性地开展培养计划，最终落地人才发展。在这样的循环过程中，各个人才管理模块支离破碎，都是孤岛模块，没有形成有效链接。
在组织发展与人才发展之间，有一个最重要的转化器来关联，那就是学习发展；也就是说，LD是OD和TD的转化器。学习发展侧重于个体能力提升，人才发展关注职业路径和梯队建设，组织发展则聚焦整体系统优化；他们之间相互依赖，学习发展是基础，但是必须嵌入组织发展和人才发展的框架中才能有效。如果企业的人才无法完成个体学习，无法共享组织经验萃取的成果，无法认同统一的组织目标，个体之间也无法优势互补，那么就算企业汇集再多杰出的人才，企业转型的战略也是无法实现的；尤其是当产业转型进入快速发展阶段，通过学习发展这一核心纽带，建立个人能力与组织能力的有效衔接，才能最终实现战略目标。
一个一体化的学习发展体系，包含前端人才标准的建设、学习地图开发、后端资源体系建设，学习项目设计、运营等等。但是，对于大多数中小型企业而言，扩大市场份额才是首要战略，所以，学习发展也可以做成“轻量级”的。第一，建模的方式可以轻量化、更注重实用性，多采用共创化的形式。第二，能力评价作为承上启下的环节，测评工具的组合适配组织氛围最为关键，评价的维度可以更多的倾向于业务关注点、组织短板等方面，兼顾效率与效度、主观与客观、现状与未来。第三，人才盘点是撬动整个人才发展体系运转的关键点，盘点结果要全面、深度汇集前期所有成果，然后构建成一个系列的人才培养方案，这样之前学习发展的投入，瞬间才会被“激活”，产生巨大的回报。第四，设计“端对端”的解决方案，任何活动都要服务于业务目标，如：设计的学习项目可以让学习与业务增长直接挂钩；通过融合性的学习项目设计，意识唤醒、技能培训和变革引导等，为组织发展的变革成功扫清障碍；通过加强协同机制，避免部门之间的培养项目脱节。第五，共享数据与洞察，建立统一的人才数据分析平台，将员工客观数据、学习数据、测评与盘点数据、敬业度与组织效能数据等打通，形成对组织能力的全景视图，而从做出更科学的决策。第六，增强HRBP的纽带作用。
学习发展项目要“做小做强”，在有效判断产业转型终局方向的基础上，优先抓好学习发展的主轴，以此推动整个体系逐步发展，这既是建立人才战略的入手点，也是关键点。
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