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改革成功的秘诀是不断改革——说故事、话改革

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发表于 2022-3-28 08:33:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
时值年末,改革工作千头万绪,既要完成70%的改革任务,又想做出点实效,真是压力山大。于是乎,不少企业就选择“任务优先”模式,又回到了改革的内容看开会、改革的成果靠总结的老套套上来。
文件上说,改革不设时间表,不搞一刀切,是想要金晃晃、沉甸甸的改革成果。在实际工作中,没有外部压力,似乎又找不到改革的由头,推动起来,力度加不上去。但如果只是外部压力,缺少内在动力,恐怕问题更多。
真正难能可贵的,是那些看清本质、看懂政策、看透问题,敢于持续改革的企业。

某日,我在大连高级经理学院为某央企集团讲授《职业经理人制度的重点和难点问题》。在课程的互动环节,先照例回答学员的问题,然后再礼节性的询问有哪位学员愿意谈谈本单位的情况。
经过短暂的沉默,后排一位先生缓缓起立。瞬间,大家回头,目光齐聚。
掌声响起……
他说,他来自央企下属企业,主要生产民品,处于完全竞争领域,因种种原因,一直处于亏损状态,属国务院国资委督办亏损治理重点企业。自2012年起,先后三次探索市场化聘请职业经理人,但一直未能解决外聘职业经理人“水土不服”的问题,三次都宣告失败。

市场化职业经理人的三次失败

第一次:文化上的“水土不服”。 2012年,企业从日本聘请了职业经理人团队,引进了薪酬体系、5S管理、QC体系、安全环保等管理体系,但在推行过程中,在薪酬对比和薪酬保密、管理粗放和注重细节等方面,均不能很好地融入基层员工原有的文化,经理人团队创新理念有余而领导力不足,管理体系改革难以推进,一年后,团队不得不离开。
事后分析:国有企业员工队伍相对稳定,形成了根深蒂固的价值观念和行事风格,职业经理人在不完全了解企业自身能力资源的情况下,执意推行自己的主张,就可能激起企业的内部抵制。   
第二次:授权上的“水土不服”。 又过了一年,企业从国内民营企业聘请了职业经理人,但由于财务工作权责分配不到位的问题,财务有关工作均需经过执行董事的协调才能开展,流程效率低,职业经理人作用发挥有限,最终负气而走。
事后分析:习惯于市场化运作平台的职业经理人,与国有企业有长期形成的组织、人事、流程和制度安排难相适应。
第三次:沟通上的“水土不服”。 再过一年,公司改变策略,针对产品质量不稳的弱项,聘请专职质量管理和市场开发的职业经理人,并健全了权责体系。但外聘职业经理人开放直接、雷厉风行的鲜明个性,在与集团内部企业和地方政府的沟通和协调上不具备优势,对企业内部工作程序了解不足,关系上的不融洽逐渐演变成了工作执行力的削弱,后来不得已被叫停。

事后分析

国有企业不仅要处理公司内部的利益关系,更要与地方政府、合作伙伴等多个利益相关方相处融洽。
中国有句老话,事不过三,但三次都失败了,企业的问题还是没有解决,是坚持?还是放弃?确实令人纠结。
前年,决定从企业内部选拔经理人,只是同时做了三件事:
一是打造精简高效的管理团队。大幅度调整压减领导班子人数,由7人压减至3人,同时调整部门和车间的负责人,大胆启用年轻干部,决策效率和执行效率大幅度提升。
二是实施市场化绩效奖惩措施。完不成年度利润目标,绩效薪酬为零;超过年度利润目标,按照增利部分的30%作为班子成员奖励绩效。同时大幅度提高中层干部薪酬基数,从严考核,强化绩效激励导向,真正体现按劳分配、多劳多得原则,让中层真正动了起来。
三是全要素对标多措并举降成本。积极按照集团全要素对标的要求,对标一组先进企业,开展行业市场分析、竞争对手分析、优劣势分析,全要素对标补短板。
第四次尝试的结果,是在去年4月第一次有了毛利,7月起现金流为正,结束了企业长期“失血”的状况,年底各项指标大幅度好转,终于看到了成功的希望。
长期间的掌声……
当然,他说的没有这么系统,是我课后请他重新整理的。

我在想:

如果没有前三次的失败,会有第四次的成功吗?
就改革而言,前三次真的失败了吗?
对于一个真正想改革的企业,也真正的做着改革的事,有失败可言吗?
问题是你会不会有这样的好运气!
如果能在这个意义上构建容错机制,会激发出多大的改革能量呢?

我再想:

这家有好运气的企业,在三次失败后,一定会有不少人劝说甚至要求,放弃算了。其实关了,并了,卖了,破了,也是符合政策的,何必呢!万一呢!
幸运的是,他们还有第四次改革的机会。上面给的,自己要的。
孟子曰:虽千万人吾往矣!
这是一种越来越珍贵的勇气!
除了勇气,更需要的,就是这种不放弃的坚韧和耐力。
这家企业艰辛的改革历程至少说明一个道理——
改革成功的秘诀就是不断改革!


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