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谈谈中层管理者的角色定位

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发表于 2020-8-22 09:49:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
  作为中层管理我们要求每位管理者要定期给自己照镜子,做好自己的角色定位,为组织业绩服务,为团队目标服务。
1、谈到中层管理者的角色定位,先说说角色错位,角色错位是我们很多管理者在自己工作中时常会存在的现象,角色错位有哪些表现:
  • 土皇帝,我的地盘我说了算;官僚作风严重,喜欢搞“一言堂” ,不懂得也不重视发挥团队的智慧。把部门小团体暂时的利益放在第一位,不重视公司整体及长远目标的达成。不发挥集体的聪明智慧,干的很累,结果不一定好!大河有水小河满,公司达成目标,个人才会有更大的发展和利益。
  • 民意代表:一些中层管理者深得部门同事信赖和拥戴,于是处处站在部门同事的立场上意气用事,向上司提出某些不合理的要求,不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。对下传导自己对各类政策也不满意,把责任都推到公司,推到老板头上。岂不知对部门同事,你就代表公司,你的责任就是正面传导公司政策,做事情要兼顾企业和员工双方;合理的诉求可以通过合适的渠道来反馈,而不是代表谁“请命”;
  • 超人:对工作大包大揽,醉心于自己完成各类具体工作,陶醉于具体操作带来的满足感;或把自己当成超人,让别人干太费劲,不如自己干了;即使你是超人,你也不能一人完成8人的活,何况你还不是呢?作为“超人”,你对部门同事不负责,跟着你干,什么也学不到,最多变成你的手和脚。因为觉得自己强,所以对员工的要求也高,看谁都不太满意,可能还会导致团队氛围紧张,试想如果大家都跟你一样,人家也被提拔了,所以一定要容忍你的部下不如你;
  • 老好人:怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对部门同事的指导、纠正和严格要求不够,过于泛人情化。 担心自己管理过于严格,怕员工有可能产生抵触心理,也知道一味温情会纵容,经常讨价还价,左右为难,索性不管,自己看着办,能干成什么算什么;岂不知不干活,就不会有机会成长,自然没机会提升,员工反过来肯定会埋怨;
  例如:有一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。领导看到这个情况后提醒部门经理,说你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行就换个人吧。部门经理按领导的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担或调整给其他人承担,帮着做了很多本来该这个员工做的事情。时间久了,大家工作量大实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。整个团队的氛围也受到了很大的影响。
  容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工会极大地伤害公司,这不仅是因为有人拿了工资不做事,更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化,就像俗话说的“一颗老鼠屎坏了一锅汤”。好的管理者像园丁,这包括施肥,浇水,关心,爱护,但也包括必要的时候“修剪”自己的部门同事。老好人心态其实是对自己不负责任的心态。老好人虽然维护了和别人表面的和谐,但实质上无法掩盖部门工作效率不高,员工没有进步的事实,最终不仅让自己过得很辛苦,同时也得不到公司的重视和员工的认可。
  • 传声筒:我们有个别管理者在做项目经理时兢兢业业,竞聘中也必将满意,但到了管理岗位,发现把自己当作了传话筒,公司说什么就对下面传达什么,不动脑,不思考。任务没完成,第一反应就是推卸责任,埋怨部门同事没做好。导致领导很不满意,在合适的时机做了调整。中层首要的任务是充分沟通,领会领导想要的最终结果,并提出对该问题的自己的理解与看法、初步的解决思路,与高层达成共识以及原则性的处理意见,然后按照该共识去指导、整合部门资源去落实,执行的过程中随时可以用达成的原则创造性地执行高层的指令;如果你不能创造价值,你自然就会失去位置。不承担责任,自然就没有了立身之本。
2、角色定位:核心定位“衔接者”
对上级:辅佐者
首先是下级,是制度和工作的落实者;是具体业务领域的问题解决者及意见提供者;是辅佐上级达成目标的伙伴;
对同级:协作者
对于同级,是协作者,是服务者,是配合者,共同协作促进业务流程顺畅,促进事件的进展,促进工作完成;
对客户:朋友和顾问
你能站在客户的角度去考虑问题,去思考客户的痛点和困难,像朋友一样;你够专业,能给客户提供解决思路、能帮客户解决问题,像专业的顾问一样;当然这些不只是靠你,而是靠你的团队;
对下级:教练
对于下级而言,你是上级,代表公司,是高层在各个部门的代言人;要培养和激励员工;要像教练一样去赋能员工做事;
3、总结  
有情的领导;无情的管理;绝情的制度!
每个管理者不论你在哪个环节、哪项任务上充当了什么角色,最终是要完成组织目标的,结果导向,业绩为王,是衡量每位管理者能力的标准,是我们做团队激励的基础,一位管理者既要有能力、要有好的品德,还需要核心价值观好,这样才能真正服务于组织业绩实现。






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 楼主| 发表于 2020-8-22 10:03:28 | 显示全部楼层
除了角色外,每个管理者有不同的管理风格,我认为具备什么样的管理风格不重要,重要的是看管理风格后面有什么样的管理思想、管理意识和管理行为。例如,今天员工请假你一个很基础的问题,你发现这么简单的问题都不会,你可能批评了员工,这是你的管理风格;批评之后就结束了吗?其实应该不是,你可能知道张三之前做过这样的事情,你会告诉张三,指导一下李四,李四碰到了这个问题,我记得你之前做过这类事情,给他讲一下,那这个环节是管理意识、管理思想,是你的管理行为的落地。
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