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精益生产推行一年之随想

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发表于 2020-2-20 15:24:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
精益生产作为风靡全球30多年的先进生产方式,对于今天从事企业管理工作的人而言并不陌生:通过剔除企业一切过程中的浪费,为顾客创造价值,为企业创造利润。这个看似简单的思想已经衍生出越来越多的工具,这些工具深入细致,系统全面,就如我们在《精益工具箱》中几乎可以找到任何我们想要的工具。这给我们精益人员帮助企业推行精益生产变革提供了各种有利的武器。似乎有了这些工具,我们推行精益就会容易很多,但作为一个专门从事精益生产多年的专业人员,我深深地感受到一味地推行工具未必会取得精益变革的成功。过去一年,我在所服务的公司开展了精益变革的项目,企业的各种现状以及变革的过程改变了我对以往推行精益生产方式的认识,并且深深地感受到以前书本上看到的关于精益推行中的种种不利因素一一得以印证。下面就将我过去一年推行精益变革的一些感受总结一下。
旗帜鲜明,方向明确。公司要推行精益生产,就是对原有管理系统的整体性变革,对于公司而言,是战略性的、全局性的,公司领导层要树立全系统和持久推行的信念。我所服务的公司紧随集团公司的步伐推行精益生产项目已经4年多了,现在来看,整个公司混乱一团,到处是故障设备,到处是不合格品,到处是脏乱景象,到处是士气低落的员工,运营绩效也很糟糕。通过一份有记录的访谈资料了解到,广大员工干部对于精益生产的内涵以及推行的意义,甚至与推行的这件事都知之甚少。其中一位中干认为:“精益生产非常好,但体力劳动强度大,需从工艺各方面减少劳动强度。”一位认为“一定要尽快推行精益生产,使员工得到有效休息。”还有一位主导精益几年的主管领导认为“精益就是设备布局,要张贴作业标准文件。”而上述企业中的混乱现状正是在这位精益主管领导的带领下造成的。企业的现状和领导的认知,导致已经推行四年的精益生产并没有给企业带来良好的效益。从领导层看,可能是集团公司要推行,所以他们也照着做,并没有发自内心要实施变革。这种被动的认知造成应付的现状,方向不明,可做可不做,每个人都按着自己的理解在做。所以,在推行精益生产变革这件事情上,我深刻感受到一定要上下一致,方向明确,坚持不懈地将精益的旗帜摇下去。
重塑组织,培育员工。正如德鲁克的论述,有效组织是有机的,每一个部分都应该发挥应有的作用。精益生产的推行,要从总体上对组织进行重建,让组织的每一部分都围绕实现精益目标而运转。精益要求全方位变革,从整个价值流、客户需求、生产能力、产品质量、生产成本、员工士气等每一个方面进行调整。而我现在面临的是一个组织松散、没有目标、暮气沉重的组织。干了废品就扔在一边,交付不了也无关紧要,设备不保养,现场不打扫等等。这些现象的根源好像是从上到下没有目标或要求,听之任之。往深里剖析,最终的落脚点还在人身上。通过现场的访谈和调研以及一年来的工作情况看,放在岗位上的干部根本没有胜任的才和能。专业知识匮乏,积极性差,基本是靠自己的个性在管理。这样的人员支撑起来的组织必然起不到好的作用,还给组织变革带来重重的阻力。认知的水平决定了行为方式。所以,企业的变革一定要在组织上下功夫,在人员培育上下功夫。让优秀的人支撑起组织这个有机体,让组织的每一个齿轮都有效运转起来。
营造氛围,注重文化。顺势而为。正向发展的势头具备了,每一个人好像都积极地为企业做着贡献。所以说,一定要在企业中营造一种正向的、发展的势。很深的一个感受是,在我没有实施精益变革的生产车间,大家的负面语言和消息特别多。整天传播一些不利于团队和公司发展的事情,导致大家萎靡不振。已经实施了精益变革的车间,大家的谈资慢慢转向每班的计划数,上下工序的衔接,产品质量的控制,机床参数的调整等工作的话题上。但是,这种自下而上的营造远远不够,还需要从更高层面上宣贯。今井正明提出,管理者的责任就是营造一种“场”。也就是说,这种正向的势需要管理者自上而下地营造。久而久之,这就形成了一种企业的文化。我们经常说文化引领,就是要建立企业组织共同的价值认知,大家都认同了,事情就好办了。在推项目过程中,我在选择项目成员时也是选与企业志同道合者任用。
无论你的企业是否推行精益生产,精益的这种思想必将影响每一位管理者。希望我在项目推进中感受到的上述几点能给大家以帮助。


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