关于专精特新企业研发新产品研发IPD体系的研究
专精特新企业研发新产品研发IPD体系现状
近些年以来，随着给企业做研发流程或新产品开发体系的授课或咨询辅导过程中与国内至少200家企业进行了深入了解，其中大部分都是专精特新企业，深刻的了解到目前国内企业研发与市场需求之间存在的脱节问题，那么这些问题是怎么产生的？应该怎么解决呢？
针对以上两个问题，基本上专精特新企业由于各种历史发展原因和产业调整的原因，很少有完善的研发IPD体系，所以问题比较典型，所以本章内容的标题就以专精特新制造型企业的研发新产品IPD开发体系为题，从最典型的案例进行分析和解决问题。
这两年国内的经济受新冠疫情的影响非常大，目前经营状况较好的专精特新制造企业基本上是各个细分市场中的头部企业，这些企业的成功主要得益于产品的创新和市场的开拓两个方面，这类企业有一个比较相似的特点就是，由于国家提出的2025计划中的“中国智造”战略，这些企业想要抓住这个机会进行产品升级和产品转型，适应国家战略和市场的新的需求，这些企业发展的状况决定了中国未来经济的发展方向，毕竟目前的专精特新制造企业是国家制造业崛起的带头人，也是国家经济发展的原动力。
因此，我们需要探索出一条符合专精特新制造企业的研发新产品开发IPD体系，解决目前专精特新企业发展中的瓶颈问题，就显得尤为重要，这个瓶颈决定了企业是能够再上一个台阶还是就此沉寂。希望我的研究课题能够带动更多人的思考和研究，共同解决专精特新企业的研发管理问题。
目前专精特新企业新产品研发存在的普遍问题如下：
1、公司的发展战略不明确，导致没有明确的产品战略，公司一直处于开发市场、开发新产品之中，有同时又由于各种产品的问题，在不断的丢失一部分市场；
2、公司没有适用的新产品创新的研发IPD流程，新产品开发过程不受控，开发过程中问题非常多，导致开发的新产品不是市场真正需要的，大部分产品销量很少或没有销量；
3、内部沟通不畅，新产品的沟通会议开展效果不好，部门间的扯皮现象非常严重，导致最终开发的新产品错过了市场机遇；
4、研发队伍不足和核心开发能力不足，产品开发由于管理问题，所以产品和市场问题不断，研发人员整天处于“救火”状态；
5、新产品开发周期非常长，生产试制问题不断，即使量产了，生产问题也非常的多，造成产品制造成本居高不下，制造性太差，生产效率提升不上去；
6、公司内各部门间各自为政，谁也不服谁，公司在各个部门的扯皮状态下，低效率的运行着。
专精特新企业要想打造好的研发IPD流程，实现从产品需求洞察到帮客户降本增效的“好产品”，取得产品的市场成功和企业的财务成功，要向前迈进三步才能做到：
第一步：全面推进有效的项目管理体系
目前很多专精特新企业没有实现专业的项目制，也没有培养专业的项目经理，导致新产品开发过程比较的混乱，所有的项目负责人都是自由发挥，每个人管理的项目过程和结果差异很大，导致后续产品开发结果也不尽人意。
这一步的主要工作如下：
1、梳理研发新产品开发流程，保证开发流程可执行；
2、根据新产品开发流程修订和完善现有的技术评审、决策评审机制；
3、保证新产品开发过程受控，新产品开发的质量受控，项目风险提前识别应对；
4、进行技术人员、管理人员的全员项目管理知识培训；
5、建立合理的项目考核和激励机制；
6、建立完整的项目沟通体系，提升项目管控能力和解决问题的能力；
7、对以上的流程和管理规定进行充分的培训，并监督培训后的实际工作效果，不断的培养大家按照流程工作的习惯。
如果大家能够做到以上七条并保证能够真正落地实施的话，这个阶段新产品的研发效率会大幅度的提升（效果好的话能达到20%以上），产品开发成本大幅度降低、产品质量提升。
这一步是打好基础的阶段，人员的技术水平和管理能力才达到开始推广研发IPD流程的条件，这一步非常重要，所谓的“地基决定上层建筑的高度”，这一步在研发能力提升中，就相当于是打好基础。
第二步：导入研发IPD流程后半段（正确的做事）
系统规范的集成研发开发流程与项目管理和质量体系的融合，形成高效的新产品开发体系，进一步缩短开发周期（15%左右），减少开发成本（30%左右），提高新产品的收益（50%以上），形成“统一”的项目管理方法。
在研发IPD（IntegratedProduct Development）流程中，产品研发一般包括以下六个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、退出阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书;计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的
人力资源需求和时间进度计划;开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同时还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发;验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐拉升的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量生产和销售。退出阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。
在一般制造业的产品研发中，甚至在整个制造业，产品的开发均采用产品开发流程—C系统，即CO—C6的开发程序，作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作从产品的实验室阶段LPR（Lab Pilot Run);到工程量试导入EPR（Engnieering Pilot Run），再到PPR&MP即为制造段的主要内容了。
研发新产品（IPD）开发流程的核心逻辑是：
图 研发IPD的核心理念
这一步需要把IPD的核心理念（见上图）与项目管理的方法进行融合，这是企业在培养软实力的过程，形成“把事情做正确”的能力，这是企业的核心项目管理能力的提升，研发IPD要想高效的运行起来，就必须提升这种核心的管理能力，这种能力如何提升呢？
项目管理的方法与IPD流程是有机结合在一起的，是新产品研发的两大抓手。结构化的研发流程与项目管理结合的关系图如下图2.5，结合后的项目管理流程特点如下：
1、采用分层分级的思想，结构化的呈现产品开发流程;
2、建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制；
3、建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;
4、识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR,关键里程碑/事件点，如:模具评审点、长交期物料的识别等等);
5、明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。
图 新产品开发IPD流程与项目管理的关系图
目前的专精特新企业的新产品研发，对产品研发周期、成本及质量都要求非常的高，这三个方面决定了企业的生死存亡，基于以上，为了加快产品研发进度，需要在产品研发过程中引入并行工程(Concurrent Engineering)，以及异步开发和模块化产品设计（CBB），使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，起到降低新品研发成本。产品研发设计采用基于DFMA的设计思路和方法，真正达到提升产品质量和降低产品成本的目的。
第三步：全流程带入研发IPD流程（做正确的事+正确的做事）
这一步是实现从产品需求洞察到帮客户降本增效的“好产品”的关键步骤，前面两步做的效果直接影响这个步骤结果的好坏。
这个步骤是以产品需求来贯穿整个产品的全生命周期，打通产品开发和市场管理的“任督”二脉的关键步骤，实现开发的新产品是市场真正需要的产品，并为之买单，在满足客户的需求的同时，企业实现产品的财务成功。
这一步除了继续优化第二步的“正确的做事”和培养“把事情做正确”的能力外，主要还要导入市场管理、产品战略和路标管理及产品的需求管理，这三个重要模块，这三个模块的关系题如下：
图 研发IPD全过程流程图
这一步的核心是：从市场需求出发。需求从市场到产品开发到上市销售，按照上图所示，实际上是有三条路径，第一条是：紧急和临时需求直接进入新产品开发的通道，第二条是中短期需求进入正在规划和论证的产品规划中，通过后续的产品开发得到满足，第三条是，中长期需求，需要进入公司的大的需求池中，在未来2～3年开发的新产品组合来分别对应满足不同的细分市场，来满足客户的需求，这三条路径就形成了产品开发体系的三个层次，三个层次分别来进行不同的产品地图进行分别立项（产品的异步开发）。
这个过程以上描述比较简单，但是实际操作过程是会经常出现问题的，这中间的问题是有比较多，比如：是否是真实的需求？需求是否有效？需求的收集渠道是否有效？是一手信息还是二手信息？客户的需求怎么转化成产品功能？客户的需求是否需要进行“翻译”？等各种问题，要解决这些问题需要用到很多的专用工具，也需要有大量的实际经验才能提高产品定义的成功率，这样才能提高产品成功率，增加企业的产品开发优势，从而提升企业的竞争力。
从需求到产品的定义方法是实现从产品需求洞察到帮客户降本增效的“好产品”的关键，这一步的具体做法如下：
在实际的工作中，定义从需求满足转化为产品的功能的工具，使用的工具也比较的多，但是用的比较好且好操作应用的工具是华为的客户需求分析（$APPEALS）结合KANO模型，从8个维度分别定义每一类需求的满足程度，哪些需求是需要优先满足，哪些是可选择性满足，哪些是必须满足，哪些是可以不满足，哪些需求作为后续升级持续满足客户的需求等，这样就可以形成每种产品的雷达图，形成产品的差异来满足不同的细分市场，形成产品的路标地图。
使用客户需求分析（$APPEALS）定义完产品功能，再使用QFD（质量屋）工具把产品功能转化成研发产品的功能设计功能、结构要求。
只有把这个过程做到位了，对于专精特新企业的产品开发才算是做到了“做正确的事”，这个过程是一个企业从市场到研发的正确过程，这个过程基本上90%的企业都存在各种各样的问题，目前要解决好这个问题，在实际实践中有两种解决方法，一种是以华为为代表的华为“铁三角”体系，这种方法适合于大型企业，还有一种方法是实行真正的产品经理制，这个在汽车企业使用的比较多，对于专精特新企业来说，由于规模一般较小，建议使用第二种方法更适合，但是一个合格的产品经理培养是非常难的，对人员的要求也非常高。
陈新春，具有17年的汽车及零部件企业研发管理经验，8年给近500家企业的研发IPD流程及项目管理授课及咨询经验，总结出一套自己的工作方法，取得客户的一致认可。
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