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为什么医院的考核难以执行？ 刘满刚 在我们以往调研中发现，一些医院考核方案和目标规划的很好，但却总不能顺利落地执行。 制定任务目标的时候激情昂扬，离开会议室就“毫无声息”。考核只停留在白纸黑字的方案上，哪怕执行，也仅仅是“敷衍了事”
提到考核医院各层级往往形成这种现象： 员工：“考核跟我有一点关系，但是目标和我没关系，主任说啥我做啥，我只负责自己分内之事......” 临床中层：“我连自己的病人都管不过来，手术都排队几个星期了，根本顾不上……” 职能中层：“考核任务、考核流程有了，但是各部门都各司其职，一点配合都没有......” 高层：“中层的执行力太差了，很多事情如果不一直跟着，效率根本提不上去......” 为什么考核制度的执行这么难？ 考核制度执行是关键，是考核实施的过程行动阶段。比起考核目标的制定和规划，如何将考核真正落地并有效执行，显得更为重要。
规模较小的医院，院领导可以依靠自身的能力和经验，一眼看穿所有层级和业务，强力执行考核制度；
有一定规模的医院，人多事杂，院领导常年不在一线，也没有过多的精力去落实；很多医院除了院长和副院长，各业务负责人也明白考核的重要和执行，他们对自身有着清晰的认识，但一到实际工作中，却难以推动。
一、考核任务责任主体
考核无法落地，很多时候不是员工的能力和执行力问题，而是责任主体并不清晰。
比如医务、质控部门很多质量考核标准交叉；护理部、院感科护理考核指标交叉；如不能明确责任主体，交叉工作将很难推进。考核任务，需要有一个适配的责任主体去承接。
二、考核KPI是否需要因地制宜调整
考核指标制定好后，医院高层批准实施，但没过多久发现，各个科室都照着原本的KPI去做，并没有将任务真正拆分到各项工作的KPI里，按照科室实际的KPI开展工作，到底是不是对的？所以，核心的问题应该是：科室KPI是否承接了医院大的任务目标，又符合本科室实际能完成的情况。
考核执行是一个自上而下的动态管理过程。
“自上而下”是指，考核目标在医院高层达成一致后，向下逐层传达，并分解、落实在各项工作中；
“动态”则是指 ，执行过程中，需要在“分析－决策－执行－复盘－再分析－再决策－再执行”的PDCA循环中达成最终目标。
要做好这一过程，除了产出 关键任务，还需要有 考核组织、人才、制度与流程。
对于分解出来的关键任务，要考虑现有的科室是否能完成。如果不能，需不需要重新制定指标或更换管理责任人来完成这个任务。
在整个医院管理的过程中，不能采用完全相同的 人力资源管理方式，要根据不同的科室发展情况采用不同的管理模式。
对于科室而言，考核要执行到位必须医院奖惩到位，并坚持末位淘汰，促使执行力的提高。医院的考核是医院发展和运行过程中的自我调整关键点，而考核执行，是要医院把内部能力和资源转化为现实的竞争力，避免考核与整个运营脱节，成为一纸空谈。
只有通过从考核目标制定到执行的总体规划，再落实到实际的行动，才有可能成功落地，最后形成每家医院独有的管理模式。
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