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OKR只是管理工具,不是包治百病的神药

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发表于 2019-11-29 11:47:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理的大风每年都会有新的关键词,从HR三支柱模型,到阿米巴经营模式,再到最近风潮正热的OKR,企业家们总认为流行的就是最好的,最先进的,学习的热情代表着人们对OKR寄予厚望,但在落地过程中出现种种问题,那么是工具不好还是你没用好呢?我想从OKR的底层逻辑说起。

1.员工的驱动力到底来自哪里?
丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种。驱动力1.0,即生物性驱动力。这种驱动力来自最基本的生存需求,如饥饿驱使下,寻找食物的欲望;口渴驱使下,求得饮水的欲望,以及性欲驱使下的交配欲望等。
驱动力2.0,即外在动机驱动力或外部动机。如寻求奖励,避免惩罚等,胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。
驱动力3.0,即内在驱动力或内在动机。如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等,完成任务和取得成绩的本身就是动力。大量科学研究表明,内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用,且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
   马斯洛的需要层次理论于此异曲同工。

2.OKR是什么
OKR的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。O为Objective,可以是企业整体目标,也可以是组织、团队或个人目标;KR为Key Results,为体现、衡量O的关键结果。更多OKR的来历和介绍我不过多介绍,但是想强调OKR是战略沟通工具,而非单纯的绩效评估工具。
3.OKR驱动力
OKR源于目标管理,以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素,即驱动力3.0。所以这也是OKR的结果不直接用于员工薪酬的原因,因为薪酬激励属于外部动机激励,OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机,所以为了避免薪酬激励弱化目标激励,OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。

4.OKR管理的合适基因
积极型管理文化
更多的试错机会,相对宽松的工作氛围,能够充分授权的管理者,鼓励员工创造性的工作,希望通过员工的创造性工作来推动公司发展。这类企业中的员工工作更为积极、主动,我们称之为积极型管理文化。现实中,很多企业是压力型、积极型管理文化的混合体,只是表现出的文化侧重不同而已。对于以目标驱动的OKR来说,显然,积极型的管理文化更适合。

自驱性员工
OKR需要的是那些有自驱力,愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工。所以,在OKR的使用期间,需要确保团队充满自驱型的员工,否则,非自驱型员工的行为将破坏积极挑战的氛围。

良好的薪酬水平
根据马斯洛需求层次理论,没有生活上的安全保障,就难有自我实现的需求。所以要让员工(哪怕是自驱力很强的)全身心投入到完成自己设定的挑战目标中,良好的的薪酬待遇是基本条件。

公平的待遇
公平的待遇,不仅仅指薪酬,也包括福利、晋升、发展机会等,这也是使用OKR的基本要求。不公平的待遇,不仅会影响整个团队的士气,也无法让员工全身心投入到完成挑战目标的工作中。

每一个管理工具都有其适用条件和底层假设,没有好与坏,流行或者过时,能解决问题的就是好工具,所以你用对了么?

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发表于 2019-11-29 11:58:10 | 显示全部楼层
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