一、组织诊断：企业健康的 “体检仪“

（一）麦肯锡 7S 模型
当企业出现效率低下、部门协作不畅等问题时，麦肯锡 7S 模型就是你的得力助手。例如，分析企业结构是否合理，层级过多是否阻碍信息流通；制度是否完善，有无漏洞影响执行；领导风格是民主还是专制，对团队氛围有何影响。通过对战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同价值观这七个要素全面审视，找出问题根源，制定针对性改进方案。

（二）六个盒子
在新组织成立或架构调整前，用六个盒子进行摸底。比如，审视现有使命目标是否清晰，能否引领员工行动；组织架构是否适应业务发展，有无重复或缺失职能；奖励激励机制是否公平有效，能否激发员工积极性。逐一分析各个维度，为组织变革提供依据。

（三）Q12 敬业度测评
想了解员工对企业的真实感受，Q12 敬业度测评来帮忙。定期发放问卷，收集员工反馈。若多数员工表示不清楚工作要求，那就要加强岗位培训与沟通；若员工觉得缺乏发展鼓励，可考虑设立职业发展规划指导和奖励机制，根据测评结果提升员工敬业度和组织凝聚力。

二、人才盘点：挖掘人才的 “掘金铲”

（四）胜任力模型

构建胜任力模型时，先确定岗位关键职责，如销售岗的客户开拓与维护能力。通过行为事件访谈、问卷调查等方法，收集绩优员工和普通员工数据，分析得出关键胜任力要素。比如，发现优秀销售具备强大的沟通谈判技巧、敏锐的市场洞察力和坚韧的抗压能力，将这些要素细化为等级标准，用于人才选拔、培训和发展。

（五）人才九宫格

以绩效和潜力为坐标轴，将员工分为九类。高绩效高潜力员工是重点培养对象，可提供晋升机会或挑战性项目；高绩效低潜力员工，激励其保持绩效同时挖掘潜力；低绩效高潜力员工，分析绩效不佳原因，针对性培训提升。依此制定个性化人才管理策略，优化团队人才结构。

（六）360 测评

实施 360 测评时，设计科学合理问卷，涵盖工作能力、团队协作、领导能力等方面。确保上级评价客观公正，平级评价真实反映合作情况，下级评价体现管理效果。收集数据后，综合分析员工优势与不足，为员工发展提供全面反馈，如针对沟通能力短板，安排沟通技巧培训课程。

（七）专业测评

外部测评工具，包括但不限于胜任力、领导力、性格、潜力等测评。

pppe模型即个性特性（Personality），业绩表现(Performance)，发展潜力(Potential)和关键经验(Experience)。

三、干部管理：领导力提升的 “加速器”

（八）素质模型

选拔干部时，依据素质模型评估候选人。从战略眼光、运营管理、团队激励等维度考察，比如分析候选人是否有清晰战略规划能力，能否有效组织资源推动业务运营，是否善于凝聚团队。通过面试、案例分析、情景模拟等方式，筛选出符合素质要求的干部人才。

（九）冰山模型

运用冰山模型识别干部潜在素质。在招聘或内部晋升中，除关注知识技能（冰山上），更要挖掘冰山下的特质，如价值观、动机、自我认知等。例如，通过无领导小组讨论、角色扮演等活动，观察候选人在团队合作中的价值观表现，判断其是否与企业文化契合，是否具备领导潜力。

（十）稳定性盘点

工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。

对关键岗位干部进行稳定性盘点。综合考虑绩效、业务重要性、薪酬待遇、工作生活平衡等因素。若干部绩效突出但薪酬偏低，可能存在离职风险，可适时调整薪酬；若工作负荷过重影响生活平衡，可优化工作流程或合理分配任务，确保干部队伍稳定。

四、绩效管理：员工动力的 “发动机”

（十一）平衡计分卡

制定平衡计分卡时，先明确企业战略目标，如提升市场份额、降低成本等。将其分解为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度指标。财务指标关注营收利润；客户指标聚焦客户满意度、忠诚度；内部运营指标优化业务流程；学习成长指标促进员工能力提升。定期评估指标完成情况，调整战略执行策略。

（十二）OKR

推行 OKR 时，鼓励团队设定具有挑战性目标，如研发团队尝试新技术应用实现产品创新突破。目标要公开透明，促进团队协作。定期跟踪进度，如每周团队会议汇报进展，及时调整目标和关键结果。通过 OKR 激发员工创新和主动性，推动组织持续发展。

（十三）KPI

确定 KPI 时，紧扣业务关键环节，如生产岗位的产品合格率、产量等。设定明确可量化目标，如产品合格率达到 98% 以上。建立数据收集与监控机制，定期考核评估，根据 KPI 完成情况实施奖惩，确保员工工作聚焦核心业务目标。

五、人才招募：人才选拔的 “过滤器”

（十四）结构化面试

设计结构化面试流程，提前确定面试问题、评分标准和流程。例如招聘财务人员，围绕财务专业知识、报表编制、风险控制等方面设计问题。面试官按标准评分，避免主观偏见，确保面试公平公正，准确筛选符合岗位要求人才。

（十五）5Star 面试法

运用 Star 面试法时，引导候选人详细描述工作经历中的关键事件。如招聘项目经理，让候选人讲述负责项目的背景、任务、采取行动及取得结果。通过追问细节，判断其解决问题能力、团队领导能力等是否符合岗位需求，提高面试有效性。

（十六）BEI 面试法

实施 BEI 面试法，要求候选人回忆工作中的成就感或挫折感事件。比如招聘客服人员，询问其处理客户投诉的难忘经历。深入挖掘事件背后的素质和动机，如耐心、同理心、应变能力等，为人才选拔提供更深入洞察。

六、分析工具：决策智慧的 “智囊团”

（十七）鱼骨图

分析员工离职率高问题时，用鱼骨图从人员、管理、环境、薪酬等方面找原因。在人员分支，可能有招聘把关不严、培训不足；管理分支可能存在领导风格问题、沟通不畅。通过鱼骨图全面梳理问题因素，制定系统性解决方案。

（十八）SWOT 分析模型

制定企业人力资源战略时，进行 SWOT 分析。优势可能是拥有高素质人才队伍、完善培训体系；劣势可能是薪酬竞争力不足、人才结构不合理；机会如新兴技术带来人才创新机遇；威胁如竞争对手高薪挖角。依此制定发挥优势、弥补劣势、抓住机会、应对威胁的战略。

（十九）PDCA 循环工作法

对关键岗位干部进行稳定性盘点。综合考虑绩效、业务重要性、薪酬待遇、工作生活平衡等因素。若干部绩效突出但薪酬偏低，可能存在离职风险，可适时调整薪酬；若工作负荷过重影响生活平衡，可优化工作流程或合理分配任务，确保干部队伍稳定。

（二十）时间管理四象限

每日工作前，将任务按重要紧急程度分类。重要紧急如处理员工突发工伤事件优先处理；重要不紧急如人才储备规划要安排时间重点推进；紧急不重要如日常行政事务可委托他人或集中处理；不重要不紧急如无关会议尽量减少参与，合理安排时间，提高工作效率。

（二十一）5W2H 分析法

策划新员工入职培训项目时，用 5W2H 分析。明确何时（when）培训、何地（where）培训、何人（who）负责培训及参与培训、培训什么（what）内容、为何（why）培训、如何（how to do）培训及培训要达到何种程度（how much）。全面思考确保项目规划完善，执行顺利。

（二十二）SMART 目标管理法

设定人力资源部门年度目标，如招聘目标要符合 SMART 原则。具体（specific）为招聘特定岗位人数；可衡量（measurable）为在规定时间内完成招聘任务；可达成（attainable）结合市场人才供应与企业实际；相关（relevant）与企业业务发展需求相关；有时限（time-bounding）明确招聘截止日期，确保目标清晰可行。