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简介中国管理科学智库专家、国家一级企业人力资源管理师、CMC®国际注册管理咨询师，具备扎实的理论知识体系及丰富的实战经验。管理咨询服务涉及电力、石油、化工、铁路、通信等多个行业，及战略规划、人力资源管理、组织岗位、制度流程、课程开发与设计等主要领域。注重管理方法、工具的个性化应用及创新实践，涉及组织效能、人才培养、人才发展、人力测评、人才评价、培训开发等方面。长期致力于企业人力资源相关领域的研究，曾帮助多家国企央企进行组织变革、绩效、薪酬、人才培养体系设计。

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管理工具之波士顿矩阵法

45608 次阅读2025-4-14 12:12 |个人分类:管理工具

波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，于1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。波士顿矩阵法是指公司发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源的方法。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

波士顿矩阵法是评估公司投资组合的有效模式，评估过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

一、波士顿矩阵法介绍

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

（1）问题业务

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。

（2）明星业务

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

（3）现金牛业务

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（4）瘦狗业务

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

二、波士顿矩阵法应用

波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

（1）发展

继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

（2）维持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。

（3）收获

实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

（4）放弃

目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

三、波士顿矩阵法评价

（1）优点

波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。

（2）缺点

也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。