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洞察趋势，明晰机遇
疫情后，全球旅游业呈现加速复苏态势，对全球经济的影响不断扩大，而中国作为全球重要的旅游目的地之一，也将呈现总体向好态势，预计未来十年将以高于全球旅游业发展的增速增长，至2034年预期将达到12万亿元的市场规模。
性价比成为文旅消费新主张。从全国数据来看，2023年国内旅游人均花费超千元，较2019年增长53元，但是分析疫情前数据可以发现，我国旅游人均消费已经连续五年（2015年-2019年）呈弱增长的态势，且增长幅度较大落后于人均可支配收入、人均消费支出的增幅，数据的背后，本质是消费结构变化，以及消费者对“性价比”和“理性消费”的追求。
重体验成为行业供需新特点。需求端：从2023年出游人群来看，女性占比近60%，从年龄分布来看，00后和90后占比达到了68%，从出游方式看，自助游、小团游、定制游成为新偏好，从旅游业态看，生态旅行、文化体验、城市旅行、节庆巡礼、康养旅居等旅游主题热度暴涨，游客越来越注重个性化、独特性、深度体验和文化探索，旅游业品质化、体验化竞争时代到来。供给端：受需求、竞争、科技等叠加因素的影响，旅游全价值链、全业态都将面临转型升级，旅游经济的供给侧整体进入存量优化和增量拉动并举的新阶段。
高科技成为旅企竞争新抓手。在国家大力推进新质生产力和未来产业导向下，融合新一代创新技术，围绕内容供给、产品业态和生态服务等进行前瞻布局，培育发展数字文化、科技装备、元宇宙等文旅科技领域，进而带动旅企打造新模式、塑造新场景、升级新业态、强化新运营，将成为企业新爆点、新竞争优势。
综合来看，在消费复苏和需求多元驱动下，文旅产业加速转型升级，推动向传播流量化、产品科技化、全链服务化、产业生态化等八大趋势创新发展。
— 2 —剖析问题，正视挑战
我们从文旅类上市公司疫情后业绩恢复情况可以发现，火热的文旅市场对文旅企业的业绩提升并未形成强拉动，上市公司整体效益水平、价值创造能力表现欠佳，文旅企业经营发展仍面临重重挑战。我们统计了在A股、港股、美股上市的国内旅企2023年营业收入和利润总额情况，营收超100亿的有六家，其中OTA2家（携程、同程）、人工景区2家（华侨城、复星旅文）、酒店2家（华住、锦江）；利润超10亿的5家，其中OTA2家（携程、同程）、酒店3家（华住、锦江、首旅酒店）；大多数的旅企不仅营业收入规模小，同时效益亦表现一般。
再从资本市场表现来看，对比美国的旅游类上市公司，国内旅企无论是营收规模还是市值量级，都差距巨大。市值是上市公司综合素质和盈利能力的反映，其背后是企业商业模式与核心竞争力所支撑，纵观两国文旅企业，我们发现以下现象值得关注：
A股旅游类上市公司在旅游核心业态方面，主要以“景观”为主（自然景观、主题公园），譬如黄山、峨眉山、长白山、九华山、丽江、天目湖、桂林、曲江、张家界以及海昌海洋公园、华侨城等；该类企业商业模式最大的特点是以“门票经济”为主拓展“衍生经济”，但受限于IP塑造、业务复制、产品同质、游客承载力等因素，企业的天花板明显，无法持续形成支撑市值的业绩贡献。
美股旅游类上市公司以主题公园、主题IP、主题活动为主，譬如迪士尼、TKO Group Holdings、三大邮轮集团等；该类企业商业模式最大的特点是“内容经济”，依托核心IP通过多类业务实现轮次变现，同时，依靠强大的产品竞争力、品牌影响力，通过轻重资产组合的方式布局全球市场，打造多利基市场，进而形成多业绩曲线交替支撑的发展格局。
无论中美，酒店类上市公司都是旅游行业的主力军，但中国以经济型酒店连锁上市为主（譬如华住、锦江、首旅等）；美国以高端酒店连锁上市为主（比如万豪、希尔顿、洲际等），相应的，定位的不同也直接反映了资本市场对两类酒店公司的“定价”；市值最高的都是互联网类的旅游服务平台，譬如中国的携程、同程，美国的Booking、爱彼迎。
上市的文旅企业是文旅产业内各细分领域的佼佼者，其经营表现代表了行业整体的发展状况及存在的问题，基于上述的观察，结合和君服务各类旅企的经验，我们认为对于大多数旅游企业而言，发展模式不清、产业结构不优、专业运营不力、核心产品不靓、资本运作不强、数字转型不深、业务协同不新、能力体系不全、专业人才不足、组织管控不精等是制约企业做强做优做大的核心问题。
发展模式不清。抛却过去“文旅+”模式的大背景，更多企业的商业模式较为单一，盈利模式欠佳，缺乏对科技、产业、资本、人才等要素的系统设计，单纯的门票经济难以为继，造血功能明显不足，聚焦主业如何布局第二增长曲线、多业务如何耦合发展、如何形成集团整体价值最大化等战略命题亟待系统谋划。
产业结构不优。大多数旅企的产业结构基本是拼组而成，缺乏靶向设计，业务的轻重资产组合、成长周期组合、特定功能组合等缺乏系统性思考与设计，文旅产业链条不完整、文旅业态不丰富、文旅服务配套不体系等问题较为突出，产业韧性及抗风险能力不强，旅企的中长期成长性、可持续性堪忧。
专业运营不力。过往旅企基本依靠资源、投资等重资产模式驱动，在业务运营层面除了“卖好门票”外，仅是对区域存量旅游资源的延伸运营，严重忽视运营价值的挖掘，面向新文旅市场特点，旅企亟需在项目策划、新产品新体验开发、融入创新元素、塑造内容辨识度、精准客户画像、新媒体应用、全链全旅程服务等方面体系化建设专业运营能力。
核心产品不靓。众多旅企区域化属性相对较强，主要依靠资源驱动，文旅融合程度普遍不深，旅游产品同质化且新产品“跟风”趋势明显，缺乏有地方文化特色和稀缺性的产品/项目，产品IP辨识度不强，产品打磨时缺乏消费者洞见、创新技术应用上缺乏前瞻视野，产品核心竞争力尚不突出。
资本运作不强。新“国九条”下，旅企上市门槛更高，法律、合规、市场认可度等方面的挑战更大，上市难度增加；依赖传统信贷融资，创新融资方式缺乏。新时代背景下，如何创新上市路径，有效利用产融互动，筑强文旅产业根基将成为众多旅企的新命题。
数字转型不深。文旅产业智慧化升级早已成为共识，但现实中仍以旅游设备智能化为主导，游客更加关注互动性强、沉浸感优的体验，缺乏真正以客户为中心的数字化、科技化应用，缺乏对新模式、新场景、新业态、新运营的大胆探索，以数字化提升游客“游前—游中—游后”的全旅程体验。
业务协同不新。大型旅企多为集团化运作，然而，多业务协同运作的优势却缺乏创新：对内，业务“内”协同的组合优势无法发挥，各板块割裂发展，资源耗损；对外，全域旅游的“外”协同机制缺乏设计，无法形成区域性文旅生态优势。
能力体系不全。新时代下，产业化系统化运营能力将成为旅企高质量发展的根本需求，然而众多旅企的文旅专业运营、创新营销、资本运作等方面能力普遍较弱，虽然大多企业在景区/项目/园区运营、酒店经营等方面积极探索且积累了一定经验，但与文旅产业链运营体系建设的需求仍有较大差距。
专业人才不足。文旅产业链、服务链、创新链等分支较多，人才涉及面较广，而且大多数旅企区域属性较强，除了一二线城市以外，当地真正懂经营运营的人才较少，创新性高端专业人才（数字化、资本运作、产品创新）匮乏，人才成为众多旅企发展的重要制约因素。
组织管控不精。疫情后文旅行业面临新一轮的出清，众多旅企加快并购整合步伐，在企业重组或资源划拨过程中，难免造成组织架构层级和业务主体数量过多，业务整合空间增大；特别是地方国有文旅企业，或将面临管控模式不清晰、管控体系不健全、管控能力较弱等阶段性问题。
— 3 —案例借鉴，汲取经验
对于大多数旅企而言，全球疫情是一段严峻残酷的考验期，但是纵观企业疫情后表现，标杆企业却以最短时间峰回路转、再燃生机。这样的标杆案例可以作为众多企业设计战略的样板，带来启发和思考。我们通过公开资料分析，总结出以下关键经验值得借鉴。
整合资源。作为地方的大型文旅企业，充分发挥“地头力”优势，积极争取政府的政策、资源支持，深化整合区域内优质景区、街区以及配套产业资源，为后续发展奠定基础。例如，2023年8月重组成立的哈尔滨马迭尔文化旅游投资集团，在哈尔滨市委、市政府的战略部署下，将“国字号”的文旅企业全部整合，创新文旅“集团军”作战模式，整体运营哈尔滨冰雪大世界、太阳岛国家5A级旅游景区、亚布力滑雪旅游度假区和百年马迭尔宾馆、城市地标索菲亚教堂等资产资源和品牌，实现资源聚指成拳、产业统筹发展。
强化运营。围绕核心景区/资源持续深化运营，创新文化旅游业态，协同政府和企业力量，共同提升城市文旅体验。例如，黄山旅游是中国山岳型景区运营管理的标杆，制定了多项国家、地方和团体标准，围绕聚焦“做大”黄山与做“大黄山”深化运营体系。 数字赋能。加快推动传统旅游向数字化转型升级，大胆创新、开辟新思路、打造智慧文旅标杆，重塑战略增长逻辑，以实现可持续的长期增长。例如，黄山旅游构建以AI技术为核心的“算力+大模型+应用场景”一站式服务体系，并与支付宝携手，启动国内首个“国际化友好景区”共建计划。
提升韧性。重视对业务潜在市场风险和挑战的研判，并通过科学的业务组合应对外部风险。重视现金流管理（现金储备明显高于行业均值），严控高杠杆式发展，提升财务安全边际。重视组织精简和效能提升，适应外部环境变化积极精简运营流程，提高工作效率。例如，某文旅国企在疫情期间，利用一年时间成功实现了组织变革和人员精简，实现了组织版图、人才地图的结构性升级。
开放合作。加强内外部资源协作，创新合作模式，联合策划打造具有影响力的活动或项目，并积极开拓融资渠道，多方式推动企业上市/再融资。例如，华旅集团通过联合、合作等方式，策划了系列赛事、活动，明显提升了华山景区流量；泉州文旅通过与头部基金公司合作，创新了“基金+招商模式”，加速项目落地。
— 4 —五大转变，制胜未来
综合上述分析，“十五五”乃至更长时期，我国文旅产业仍将处于机遇和挑战并存新阶段，面对新的发展形势，结合近期服务旅企战略规划的心得，我们建议旅企重点在模式创新、产业升级、运营强化、产融互动、数字化转型五大方面转变思维、统一共识，以更有效的姿态迎接“十五五”发展规划，助力企业在新一轮产业周期中脱颖而出、再创辉煌。
转变一：模式创新，打造弯道超车新机遇
旅企应基于旅游全产业链全业态的视角构建新发展模式，围绕“品质升级+科技驱动+精神满足”打造旅企持续发展的驱动力。我们建议企业要基于战略定位，以全方式切货（轻资产、EPCO、投资、混改）、全渠道获客（公域+私域）、全产业生态（特色化文旅全产业链）、全球化标杆（品牌项目、若干精品线）、新质生产力（科技、创新）为导向，创新“流量”“产品”“场景”链接的商业逻辑，设计发展模式，拥抱甚至创造“弯道超车”的机遇。
转变二：产业升级，塑造业务组合新韧性
旅企要围绕企业资源禀赋状况，构建“文化+旅游+X”的企业产业格局，打造梯次增长、轻重合理、功能互补的业务组合，熨平企业营收的波峰波谷，增强稳健性和发展韧性。我们建议文化方面重点围绕属地文化挖掘、个性IP打造、文旅联动展开，以强化以文塑旅功能；旅游方面重点围绕兴起的新消费机遇，通过多形式多场景丰富文旅产品供给，加强与政府战略合作深度布局新兴目的地，增加产品吸引力，发掘盈利增长点，同时，积极将企业优势业务向外输出，打破地域限制，通过IP运营，轻资产化扩张，在更大范围内创收；在文旅相关领域，企业要根据自身发展阶段，基于特定需要布局风险可控的现金流型业务、技术前沿的新兴业务（AI+文旅、文旅元宇宙、文旅未来产业），以保证企业可持续经营。
转变三：运营强化，掌握价值创造新密码
旅企需从游客全旅程、全价值链视角建立端到端的运营体系，建立“大运营”理念，以运营效率的提升推动旅企价值创造能力的迭代，为企业锻造可持续发展的“内功”。我们建议企业可从三个方面强化运营：一是打通“市场研究-概念策划-产品开发-投资模型-项目建设-品牌推广-景区管理-衍生消费”的运营环节，形成专业化能力；二是系统推进“大营销”体系建设，以营销为导向系统优化产品体系，精准策划文旅活动，探索“公域+私域”“低频+高频”新运营价值增长点；三是重视内部业务整合协同，将景区、旅游交通、旅行社、酒店、演艺、会展等板块数据打通（统一客户数据标签和会员体系），形成业务合力，积累并共享流量数据，实现全场景精准流量洞察与转化，构建业务数字化运营新模式，以扩展企业发展空间。
转变四：产融互动，激活高质发展新动能
文旅行业的特性决定了其大部分业务都需要巨额的前期资本投入，利用好上市平台、优化资产结构、盘活资金流、增强融资能力、降低非信贷融资，对旅企至关重要。我们建议旅企要形成三层次的产融互动逻辑：一是创新融资模式，以获取最低成本的融资，包括但不限于提升信用等级、策划专项债项目、绿色债券、绿色信贷等；二是积极关注资本市场动态，择机开展资产证券化，包括但不限于ABS、REITS、打造上市平台等；三是组建文旅产业基金，投资孵化文旅新质生产力、未来产业领域的新兴业务作为种子业务，规避传统文旅业务的上市弊端。
转变五：数字化转型，点燃企业成长新引擎
目前消费者对数字化的接受度大幅提升，旅企应把握机遇，打造数字化平台，以提升价值创造能力、创新商业模式为导向，加速集团各业务板块的数字化转型升级。我们建议可以从业务数字化、管理数字化、数据要素化三个维度协同推进：一是加速数字营销，利用媒体、直播等方式打造客户直联，推动客户触达的革新，获取流量增长动能；同时，加快探索元宇宙、“云旅游”等旅游新体验，在数字化基础上提升游客“游前-游中-游后”的全周期消费能力，促进可持续价值创造。二是基于企业管理需要，推进管理系统数字化提升，打造一整套数字化管理能力体系，赋能业务高效运转。三是树立数据为新生产要素的战略理念，建立规范的数据标准，形成统一的客户数据标签和会员体系，为后续数据应用、变现奠定基础。
本文是CMC协会/国际咨询协会主导的CMC认证相关课题：制胜未来：文旅企业急需推进五大战略转变。本文分类：CMC大数据 - 大类“”、小类“上海”。国际CMC中文网站 cmc.cn，管理咨询师协会网站 www.cmci.org.cn
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