只有老板自己愿意并身体力行，咨询顾问才能帮助企业推动真正意义上的变革 ... ... ...

14600 次阅读2018-1-12 12:05 | 变革, 老板

总结多年来的咨询项目，无论是组织变革还是运营管控，或是绩效与激励机制，或者是人才梯队与人才开发……无一不是扭转“错位”，推着管理层的转身和“归位”，总之，是拼了命的帮助企业形成能支撑战略落地的“领导梯队”。

放弃到处讲课而坚持做咨询，是因为很多企业培训花了很多钱但转化不够，而咨询可以深入企业内部，了解企业现状，帮助企业落地和成长。因此，宁愿多花数倍于讲课的力气，从台上走到台下，一头扎进企业，用咨询、顾问、教练、培训、指导……甚至是死缠烂打等各种方式引导管理层的整体提升与转变。

但是，盘点10年来的咨询成果，虽然每个项目都圆满的完成了任务，并与大部分客户成为了长期伙伴，发现仍然有些民营企业客户在咨询结束后的短短时间内就回到了“老路”上……

细究原因，发现这样的企业有几个共同点：

01
老板游回到发号施令一人说了算的状态，并且经常做下级该做的事，甚至跟下属抢功。

因为老板位高权重，积习难改，项目完成顾问离开后，慢慢又没人敢跟老板争论，甚至没人敢说真话了。底下人都聪明着呢，学会了适应老板，要么不说话，要么捡老板喜欢听的话说。有本事有想法、或者适应不了的，早就呆不下去走了。

02
组织变革绩效薪酬人才梯队等工作通过咨询项目达成共识并奠定了基础，但大部头的工作在咨询项目结束后才真正开始，可是老板以为项目结束了，他的任务也完成了，只要管理层有人承担工作就好，他自己又回到只专注业务的老路上。公司里自然没人愿意做这些不能“立竿见影”又不被领导重视的工作。

03
核心骨干流失，导致团队力量打折，没人来持续推动变革。

留不住人才基本不是薪酬的问题，民企老板在花钱请人方面一向大手笔。只是在人才识别、新老员工融合、固有文化转变、以及耐心方面均有不足，难以找到合适的人才继续未竟的事业。

再深入探查，发现大部分民营企业老板都是业务出身，感性思维，做事天马行空，喜欢直接要结果。这样的性格和习惯在帮助企业寻找发展机遇推动业务方面具有先天优势，但对于需要大力投入又不能立竿见影的基础工作方面往往缺乏热忱而又摸不着头绪。

有些老板对于被顾问拉着和管理层一起探讨“现状、问题、原因，甚至是解决办法”还能忍受（个别老板连这个都不能忍受），但是真正推动管理层一步一步来解决问题，他就不适应、甚至逃避了，总有各种原因和借口让他没办法把精力放在持续推动变革这件事上。而很多民企的特点，如果老板自己不重视、不参与，底下就没人愿意改变，甚至是无力改变。因为，很多问题的根儿就在老板自己身上。

因此，为了真正通过咨询帮助企业提升竞争力，我有几条咨询原则是努力坚持的。

比如第一条，做老板的如果不能自省，经常看看自己的问题，特别一有问题就怪罪团队和他人，这样的客户坚决不接。因为，有什么样的老板，就一定有什么样的团队，企业内推诿扯皮的真正原因其实就在老板自己。

还有一条，老板不能参与培训和咨询过程，这样的客户也不能接。

首先，老板和团队对一些重要的问题和管理工具缺乏共识，没有共同的沟通基础。

其次，老板不参与，底下人会更缺乏动力，他们甚至会说“这些都是老板的问题啊，老板都不重视，也不跟我们沟通，也不听我们的意见，我们也没办法”。

就算你勉强推着大家往前走了，老板不了解过程，你还要花数倍的精力跟老板反复解释和沟通。遇到这样的客户，顾问别无他法，只能自己认栽。

一个不能自省的老板，一个只希望借助顾问来改变其他管理层的老板，这样的公司，花多少钱做咨询也是没有意义的。

除了老板自己愿意并身体力行，没人能在他的地盘上推动真正意义上的变革。

宋珂老师介绍：
组织变革与高管教练。博士，组织管理、运营绩效和人力资源管理专家，10几年跨国公司、民企工作经历。为企业提供长达13年的咨询培训服务。服务过的企业包括富安娜、金立手机、中兴通讯、深圳仲裁委、金蝶、南方电网、福建阳光集团、浙江能源集团等在内的几百家企业。（其中部分客户成为长期伙伴，部分合作已超10年）。

雷人

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