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工程项目进度控制

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发表于 2020-2-19 16:54:56 | 显示全部楼层 |阅读模式
工程项目进度控制:是指项目实施阶段(包括勘察设计、采购、施工、试运行)的进度控制。控制的目的是:通过采用控制措施,确保项目交付使用时间目标的实现。
工程项目的进度控制,是工程项目管理“三控三管一协调”中的重要“一控”以下是我在工作过程中工程项目进度控制的一个案例:通过合法合规的招投标流程,2018年4月工程甲乙双方签订了“XXX集中供热项目(一期)1#、3#中继泵站安装施工标段施工合同”,其中工期约定为128天,施工方于2018年5月4日进场后,受到图纸未到位、土建工作面未移交、设备未到货等诸多因素影响,一直不具备开工条件,施工方以书面形式多次催促效果不明显;业主计划在9月底启动循环水泵、达到机械竣工条件,但因甲供设备到货太晚(除污器10月4日到场、板式换热器10月16日全部到场)等诸多因素,施工方处于被动,原来4个月工期压缩至1.5个月。施工难度增大,该项目为省重点民生项目,供热节点不能变动。
我作为施工单位的副职,于2018年9月被指派到该项目,作为公司主管领导进行现场督促工作。到达项目的第一天,首先到业主公司沟通了解工程实际情况:“该工程作为省会城市,为达到环保要求,已将分散在城市的100多个供热小锅炉进行了拆除,如果供不了暖,将会影响20多万户的生活,压力巨大;另一方面,由于设计和前期设备供货和招投标方面的影响,设备和部分管件阀门迟迟不能到场”;设计方:前期确实变更多,设备选型变化大,目前基本确定;监理和土建施工方:前期各种因素的影响,施工压力大;我方项目部反馈:设备未到,对管道施工造成影响,部分管道管件未到,对施工和预制都造成影响,施工作业面有限,全面抢工,成本会提高,资金有困难,乙供材也有问题等等。
首先联合业主领导,由业主工程部牵头,会同业主、设计、监理施工兄弟单位和我们项目部进行各种方式的讨论和会议,对目前存在的问题进行了梳理,明确了各方的目标和述求。
提出解决方案:施工技术方面优化:组织技术组采用对施工进行优化,采用了“板式换热器串联技术” “大型板式换热器安装施工技术 ”“换热站供热管道无应力配管施工技术”“水压试验用水循环利用技术”“BIM技术应用”从技术上予以充分支持;组织优化:集团和分公司层面予以配合,总公司委派工程管理部副部长现场支持工作;管理优化:采用网络图施工管理等方法重新编排工期,合理配置资源,
方案的落实和跟踪:人员方面:积极调动劳务资源,从山西、山西、河南、辽宁等工地抽调180余名技术工人,采买施工机具,吃住行等方面的安排;针对施工作业面的问题,用时间换空间:采用三班倒的方式来调整;资金方面:联系公司财务驻扎工地,简化报销流程,加快对施工班组工人工资的兑现速度;设备材料方面:督促甲方代表驻扎设备厂家,我方派技术工人予以配合;协调方面,联系工程主体业主方、设计方、监理方、各施工单位领导现场解决协调问题。
通过各方的积极配合,按期按要求完成交付使用,受到了业主单位多次的奖励与表彰。在工程进度管理中,遇到问题问题,首先要分析、调查、沟通,对人机料法环的分析必不可少:人力资源的配备是否充足、机械设备的运行完好率、材料物资的确定是否及时、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素;其次是提出解决方案:如施工技术方面、组织方面,经济方面、合同方面等;最后一定要对方案进行落实和跟踪:如人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。
对于进度工作,应明确一个基本思想:计划不变是相对的,而变是绝对的;平衡是相对的,不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整跟进落实施工进度,为整个工程的目标服务。


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