OKR只是管理工具，不是包治百病的神药 cmc.cn

liuyan · 发表于 2019-11-29 11:47

管理的大风每年都会有新的关键词，从HR三支柱模型，到阿米巴经营模式，再到最近风潮正热的OKR，企业家们总认为流行的就是最好的，最先进的，学习的热情代表着人们对OKR寄予厚望，但在落地过程中出现种种问题，那么是工具不好还是你没用好呢？我想从OKR的底层逻辑说起。

1.员工的驱动力到底来自哪里？

丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种。驱动力1.0，即生物性驱动力。这种驱动力来自最基本的生存需求，如饥饿驱使下，寻找食物的欲望；口渴驱使下，求得饮水的欲望，以及性欲驱使下的交配欲望等。
驱动力2.0，即外在动机驱动力或外部动机。如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。
驱动力3.0，即内在驱动力或内在动机。如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩的本身就是动力。大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
马斯洛的需要层次理论于此异曲同工。

2.OKR是什么

OKR的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。O为Objective，可以是企业整体目标，也可以是组织、团队或个人目标；KR为Key Results，为体现、衡量O的关键结果。更多OKR的来历和介绍我不过多介绍，但是想强调OKR是战略沟通工具，而非单纯的绩效评估工具。

3.OKR驱动力

OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，即驱动力3.0。所以这也是OKR的结果不直接用于员工薪酬的原因，因为薪酬激励属于外部动机激励，OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机，所以为了避免薪酬激励弱化目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。

4.OKR管理的合适基因

积极型管理文化

更多的试错机会，相对宽松的工作氛围，能够充分授权的管理者，鼓励员工创造性的工作，希望通过员工的创造性工作来推动公司发展。这类企业中的员工工作更为积极、主动，我们称之为积极型管理文化。现实中，很多企业是压力型、积极型管理文化的混合体，只是表现出的文化侧重不同而已。对于以目标驱动的OKR来说，显然，积极型的管理文化更适合。

自驱性员工

OKR需要的是那些有自驱力，愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工。所以，在OKR的使用期间，需要确保团队充满自驱型的员工，否则，非自驱型员工的行为将破坏积极挑战的氛围。

良好的薪酬水平

根据马斯洛需求层次理论，没有生活上的安全保障，就难有自我实现的需求。所以要让员工（哪怕是自驱力很强的）全身心投入到完成自己设定的挑战目标中，良好的的薪酬待遇是基本条件。

公平的待遇

公平的待遇，不仅仅指薪酬，也包括福利、晋升、发展机会等，这也是使用OKR的基本要求。不公平的待遇，不仅会影响整个团队的士气，也无法让员工全身心投入到完成挑战目标的工作中。

每一个管理工具都有其适用条件和底层假设，没有好与坏，流行或者过时，能解决问题的就是好工具，所以你用对了么？

本文是CMC协会/国际咨询协会主导的CMC认证相关课题：OKR只是管理工具，不是包治百病的神药。本文分类：CMC大数据 - 大类“”、小类“陕西”。国际CMC中文网站 cmc.cn，管理咨询师协会网站 www.cmci.org.cn

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lidawei · 发表于 2019-11-29 11:47

中肯踏实有收获