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你不知道的华为:华为都请过哪些外部咨询师顾问?

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发表于 2016-12-1 08:08:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
失败的企业都是相似的,成功的企业都有各自成功的道理。
在华为近30年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证方——那就是华为的外部“管理咨询”智囊团。
1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,其手笔之大,决心之强烈,是当时业内少见
除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲咨询、波士顿咨询、普华永道咨询、美世咨询、合益咨询的咨询师,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。

一、初体验:华为与IBM咨询公司


IBM曾经向华为提供西方管理技能培训,并在华为的产中融入了自己的技术,帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人。目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是:华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

任正非多次说过要重视流程企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。

IPD流程本身不是最有价值的,IPD的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。

二、加强客户关系:华为与埃森哲咨询公司

  
2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单、到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同、再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。

2014年10月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示:“在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。与埃森哲的合作,将进一步加强华为在企业ICT市场的能力,使我们在丰富的产品组合基础上,为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。”

三、规范的HR机制——华为与HayGroup合益咨询公司

  
1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期,Hay咨询帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

其核心包括以下三个方面。

在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。

四、组织管理——华为与华为基本法

  
从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里真是罕见的。

任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。

那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化

1996年中国人民大学以彭剑锋教授为首的几位教授是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道:“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明,不需要什么背景,也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:我们坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计,建立了严格的质量管理和控制体系。

同时,华为与PWC、毕马威、德勤等的合作,完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作,在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作,使其在多方面借用外脑,实现全面的成长。

结语

西班牙电信前高管特雷弗·海利(Trevor Healy)曾表示,由于华为的管理能力源自西方企业,导致美国政府颇为尴尬。“你不能先教给别人如何走向市场,然后等到他们真的走向市场时,再埋怨他们。”

法国电信CEO史蒂芬·理查德(Stephane Richard)表示,西方风格的管理和客户关系使得华为成为了一家棘手的竞争对手。“他们的研发能力很强,”他说,“管理人员也很能干。”

华为的成功,不单单是其老板任正非有多么强,也不只是因为他有最好的团队,而是充分借用外部智慧,”专业的事,让专业的人做“,才得以让本土的华为,成长为国际巨头。

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