请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

扇子网 国际注册管理师 国际注册管理咨询师


 找回密码
 立即注册
搜索

CMC 国际注册管理师 国际注册管理咨询师 ① 中国地区群 CMC中国群 麦肯锡咨询方法解密:一开始就想清楚,否则都是瞎折腾 ...
查看: 10378|回复: 0

麦肯锡咨询方法解密:一开始就想清楚,否则都是瞎折腾

[复制链接]
发表于 2017-12-11 11:47:42 | 显示全部楼层 |阅读模式
1.jpg

麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡(James O’McKinsey)于1926年在美国创建,现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司

麦肯锡方法解密:一开始就想清楚,否则都是瞎折腾

01 定义问题

我喜欢把事情做成!废话,谁喜欢劳而无功、浪费生命呢?
我喜欢多快好省把事情做成!废话,谁喜欢加班加点、急赤白脸呢?
可是,我们常常瞎折腾,折腾自己、折腾别人、被人折腾。诸如,费心写个公号文章,逗逼活泼,结果领导要人民日报社论风格的。加班!返工!挨训!郁闷!

你怎么不早说?
你怎么不早问?
这你都没想到?
Sorry,我没理解你意思!
哎呀,我多说一句就好了!

在职场,这样的场景简直可以列为加班的第一大元凶。
在麦肯锡有一套工具,帮助避免瞎折腾,让团队尽量对大方向达成共识——这是麦肯锡解决问题方法论的第一步(敲黑板!注意,这是第一步)。
术语称为,
Defining the Problem(定义问题);
Autumn之大白话版称为,
一开始就想清楚,
不清楚就问清楚。

02 想好了再动手去做

定义要解决的问题,似乎地球人都知道怎么做。
举起手机订个外卖,本能地想想要解决什么问题,几个人吃、点什么口味、花多少钱、多快送到……不想怎么订啊?
设计外卖App的产品经理也会想想,嗯,这个App要解决什么问题,所以要提供菜单、价格、配送信息……想过才给我们设计了这些功能。
说穿了,谁都用过,不神秘。
然而,有些任务,似乎不容易想清楚;或者,我们一着急,没想好就动手做了。
举个栗子。上周我司拿到某个行业会展的免费广告位,在现场的42吋屏幕上,轮播几页图片。我请团队小伙伴准备文案素材。这事儿不难吧。
两天后,我拿到初稿,发现这些问题:
有一半图片文案,每页密密麻麻200字以上。这是一个人山人海大会现场,应该像机场地铁大屏幕广告一样,大字大图,只有精炼易懂的核心信息。
在现场轮播,与会者匆匆而过,不会从头看到尾。每一张应该都有公司名字和一两句关键信息。
这是国内最大软件企业发起的会议,与会者以技术负责人为主,应该突出我们的技术能力。
我也算职场达人,自以为交代清楚了背景,也自以为团队可以理解。然而,或许因为匆忙、着急,少沟通了几句,交付物失之千里。我们只好周末都郁闷地加了点班儿。

03 做了再说,结果很糟

那么,为什么我们要瞎折腾,为什么不早“定义”清楚目标呢。
有时,老板和团队、甲方和乙方、部门A和部门B会互相怨怪——你怎么不想,你怎么不问,你怎么不说?
当过甲方、乙方、老板、下属,我发现瞎折腾的情形有三种:
其一,任务提出者,自己没有想清楚。
我老板/公司/客户自己都不知道自己要什么!这种抱怨,听着耳熟吧?
订个外卖,问同伴,“你想吃什么?”“我想想啊。”
你拿了主意点了菜,哎,“我不想吃这个”。“那你不早说!”
其二,任务提出者,认为合作者有能力想清楚。
每个人对自己、对别人,都有预期。对刚毕业的,我们会多交代几句;对有经验的,我们说到一定程度,信赖对方的专业能力。
当双方预期不同,就容易出现问题。
若有人啰啰嗦嗦交代工作多年的你,你觉得管太细。“讲那么多干嘛,浪费时间,不信任我就别让我做了,说目的和背景就行了,我又不是刚毕业!”
然而,少说一句,又可能会出现加班重做,大家一起捶胸顿足的情形。一方认为“这个你用脚趾头也应该想到,这还要我说嘛,这也要问嘛”;另一方则认为“这个你应该告诉我,我怎么知道”。
伤精神、伤感情。
其三,任务提出者,认为对方想不清楚会来问。
沟通任务时会说,“这个事情,这样这样那样那样”。
而潜台词是,如果你还有不清楚的地方,请来发起讨论。
我们却可能选择不沟通,做了再说——担心对方忙,认为自己肯定对,或者,一时也不知该问什么。
讲真,“做了再说”,结果往往挺糟糕的。

04 定义问题工作表  

只要我们在任务中,无论是什么角色,宁可前置思考、前置沟通:
让自己想清楚,帮对方想清楚,大家都不清楚的就一起想清楚。
越不熟悉的团队、越早期的项目、越陌生的任务,多想想、多问问,一般没错。一旦克服了磨合期,就会效率成倍提高。
那么,怎么算想清楚了呢?想些什么呢?
麦肯锡有一个“定义问题工作表”(略有修改)
在任务开始时,就以下问题达成共识:

1、成果给谁看,给谁用?
例如,这份简历投向互联网+公司(所以要突出相关的经验与能力);这是第一次跟ta开会(所以讨论前要交代前因后果)。
2、什么场景看/用?
例如,这个广告在嘈杂环境里播放(所以画面重要、不要配音)。
3、用什么方式?
PPT还是word,流程图还是财务表,电话还是邮件,群里还是当面会议,长篇大论还是提纲挈领,定性分析还是定量分析……总之开工前先想想怎样能达成效果。
4、怎样算成功?
这个项目是为了名还是为了利;衡量指标是什么,提升多少算满意……如果事先不能达成共识,后期全是泪。
5、限制条件是?
有多少预算,能招人么,能裁员么,可外包么,那个部门能配合么,可以瞎编么……
6、时限是多久?
此处省略5000字。
7、其他利益相关方是谁?
还有谁需要参与决策、发表意见、提出需求、提供资源呢?(所以要排出时间,沟通讨论,这点非常容易漏掉。)
8、最核心的要求是什么?
回答了问题1~7,一般就能知道核心要素是什么。也许是风格,也许是时效,也许是预算,也许是精度。多问几句,抓住重点。
9、哪些条件可以放松?
没有完美的答案,做事也需要用二八法则。
想订个性价比高、带游泳池的酒店,搜索一阵没有找到,那么是牺牲时间(继续上天入地搜索)、牺牲游泳池,还是牺牲预算呢?沟通决策,提高效率。
综上,看起来“定义”问题的工作量非常大,然而你会发现,不想就做,可能花费的时间会更多。
在麦肯锡,每个项目、每个细分模块、每个小任务开始,大家都会一起坐下来,把问题“定义”一遍。渐渐地,这种训练会成为你的本能,能更快地思考问题、提出问题、澄清问题了。

05 我们所能掌控的是眼前的努力

职场上的任务多种多样:文章、文件、邮件、工具、软件、广告、产品、App、网站、活动、计划、预算、流程、制度、简历、汇报、电话、会议……
大任务,值得花好几个小时甚至几天讨论、推敲;小任务,花几秒钟过过脑子。
时常,思考的过程没有多么复杂,无非就是那一句,“我们到底要做什么”。
一件事能否做成,有太多控制不了的因素,时代与机遇,背景与环境,天资与性情……
而我们所能掌控的,只不过,是自己,是当下,是眼前的努力。
既然做了,就尽量不折腾自己,不折腾别人,不被人折腾。从“想清楚、说清楚、问清楚”开始,然后把节约的生命都浪费在美好的事物上吧。

上传者声明:本文属于作者原创,或者搜集自网络,略有笔记备注修改,仅供网络存储和学习使用。
网站声明:本站只为网络用户提供交流学习用途的存储服务,不对上传者的内容做任何审核,上传者文责自负,请勿侵权
回复

使用道具 举报


地区导航:
中国  北京  天津  上海  重庆  广东  广西  福建  海南  河南  河北  山东  山西  浙江  安徽  江苏  江西  湖北  湖南  云南  贵州  四川  甘肃  陕西  宁夏  吉林  黑龙江  辽宁  内蒙  新疆  青海  西藏  香港 

扇子网(国际智库平台)      CMC国际注册管理师      CMC国际注册管理咨询师

定位:工商企业管理职业能力的全球领导者。CMC国际注册管理师、国际注册管理咨询师中国唯一总代表
服务:企业管理师、管理咨询师的培训和认证;企业高层次管理精英人才的招聘和猎头服务;管理咨询培训服务推荐 (企业战略管理_市场营销管理_人力资源管理_金融财务管理等)
声明:只为网络用户提供免费的空间存储服务。
© 2007-2107

快速回复 返回顶部 返回列表