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liuqin 2026-8-6 14:42

绩效考评核心流程

一、绩效管理总流程

总维度	维度1	维度2	维度3	维度4	维度5
绩效管理总流程	1、准备阶段	（1）明确绩效管理的对象：以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁“。	1）考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员	上级考评优势：管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60％～70％。
			2）被考评者：涉及全体员工	自评的优势：被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影
			3）被考评者的同事：涉及全体员工	同事考评优势：通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额（10％左右），但不会过大。
			4）被考评者的下级：涉及全体员工	下级考评优势：被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10％左右。
			5）企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员	外部人员即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
	2、实施阶段	（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：	1）目标第一。在绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作。
			2）计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
			3）监督第三。良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。
			4）指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难的时候，上级主管一定对其作出必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；亦可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
			5）评估第五。主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。
		（2）收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是从宏观上看（由企业整体到各个业务、职能部门），还是从微观上看（具体到每个绩效管理的单元），在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：	1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
			2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。
			3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。
			4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明
			5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。
	3、考评阶段	（1）考评的准确性	考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
		（1）考评的准确性	正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
		（2）考评的公正性	1）公司员工绩效评审系统主要功能	①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
				②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；
				③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；
				④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
			2）公司员工申诉系统主要功能	①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；
				②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；
				③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
		（3）考评结果的反馈方式	选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。
		（4）考评使用表格的再检验	1）考评指标相关性检验	例如，一份市场营销人员的绩效考评表中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率，货款周转速度等其他一些重要的考评指标
			2）考评标准准确性检验	例如，工作数量指标的衡量标准，采用“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。
			3）考评表格的复杂简易程度检验	一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。
		（5）考评方法的再审核	考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求
	4、总结阶段	负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识，例如本单位有何长处和优势，与先进的单位比较本单位还存在着什么明显的差距，下一步的主攻方向是什么
		（1）对企业绩效管理系统的全面诊断	1）对企业绩效管理制度的诊断	如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
			2）对企业绩效管理体系的诊断	如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。
			3）对绩效考评指标和标准体系的诊断	如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
			4）对考评者全面全过程的诊断	如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
			5）对被考评者全面的、全过程的诊断	如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
			6）对企业组织的诊断	对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素	一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；
			6）对企业组织的诊断		另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。
		（2）各个单位主管应承担的责任	1）召开月度或季度绩效管理总结会	各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。
			1）召开月度或季度绩效管理总结会	在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬凋整，以及绩效得分的情况。
			2）召开年度绩效管理总结会	把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。
			3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧	绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考评者都应当学会并有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会：同时，上下级之间进行面谈，能够更全面的了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和相互理解程度。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够的重视
				A、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；
				B、针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；
				C、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；
				D、汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
	5、应用开发阶段	（1）重视考评者绩效管理能力的开发。
		（2）被考评者的绩效开发
		（3）绩效管理的系统开发。
		（4）企业组织的绩效开发

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