企业招才选将的误区
在给企业做辅导的过程中,总是有企业老总给我抱怨他们的
人力资源部门能力太差,因为总是招不到人,完不成公司的招聘任务.
招聘工作是每个公司每天都面对的事情,很多企业老总当没有人可用时,就会把人力资源部人叫过来指责一通,每年给人力资源部的考核指标就是完成一定数量的招聘任务.招聘人员的KPI通常是面试人员任务多少,任务达成多少.最后的结果仍然是无人可用,或者说有人但无法真正满足工作需要.很多的用人部门抱怨现在的人质量越来越差,都在奇怪那些优秀的人都在哪里?
招聘人员也很冤啊,每天忙忙碌碌,按照人才画像招的呀! 有些可能有些瑕疵,但我们可以培训啊,可以提升啊!
是的,没错,我们企业对于员工是招、培、选、用、留。那究竟什么样的人是我们需要的人？什么样的人是我们要培养的人？这个选又如何选？。。。
今天我们只谈招才。
招才招才，既然是招“才”，我们企业是否找到的是“才”呢？我们的人才画像真的画的与公司的发展需求很契合吗？
结合以往的经验以及近年来的游学，给大家提供一些参考意见
别人家的孩子: 眼睁睁看着海底捞的保洁阿姨工作都充满了热情!眼睁睁看着隔壁老王企业那个小王从普通小业务一路风跑两年干到总监的!why?
看问题寻本质,故 首先解决意识形态的问题
充满了热情!坚强的韧劲!具有无坚不摧的战斗力! WHY!因为赋予了这普通工作伟大的意义和价值!是的,赋予每一个岗位该有的非凡意义和神圣的责任 ,那么便可激发该岗位员工无限的可能,
当然这是有条件有前提的 .这个条件和前提便是认同和意愿.
所以找什么样的人?为什么找这样的人?是建立在你要什么样的人之上的。所以企业要实现招才的目的，那么先解决顶层设计的问题！
即企业要梳理清楚企业自己，我是谁，我去哪儿，我们需要什么样的行为准则？
即使命，愿景，价值观。
因为我们要的“才”是：与公司来说是对的人，是高绩效的人，是与公司同欲者、同心同德的人。
我们面对的这个候选人，是认同公司使命的对的人吗？我们面对的这个候选人，有为了实现我们的愿景具备的能力和潜力吗？我们面对的这个候选人，能够遵循并与我们的最高行为准则----价值观同频吗？
这一步顶层设计和梳理以及深入人心，特别是对于所有负责招聘的人员----用人部门负责人、人力资源部各模块负责人以及CEO。这一点非常重要。统一思想统一认识才能实现如实的宣导和正确甄别。
意识形态的问题解决了，所谓找对人以一当百！如何找对人？如何找高绩效员工？
第二步，胜任力模型设置。
德、才、岗三个纬度建立胜任力模型。
德，共同价值观是定海神针；
才，是基于岗位的能力，基于岗位指标对应过来的岗位能力。
岗，角色，基于这个岗位的成果。
今天主要讲“才”，所以能力是需要特别强调的，一般招聘人员对于“能力”的认知有误区，认为只要基本符合岗位需求，看似有类似的岗位经历，符合类似的学历要求等等就认为可以的，大错特错。我们要的是这个岗位具有优秀胜任力的人才，而非只是填坑。优秀胜任力是是强于其他人的能力，无论是热爱、成果、绩效都要是高能的，特长+天赋+能力。很多人又会认为，一个普通的岗位不需要有天赋，踏实肯干就好了，显然对天赋这个概念有误解，任何普通的岗位，不同的人做出的效果是不同的，天赋来自于用心、用脑、用爱的时间的积累，不是每个保洁阿姨可以把卫生间打扫的可以让人忘记了那是卫生间而误以为进入了休息室。
还有人认为能力是可以培养的，我们不是有很好的培训体系吗？是的，我们是有培训体系，我们的培训体系一是对于新员工企业文化的输送以及公司工作流程的熟知，方便尽快融入组织，进入工作状态，明白自己的职责，上下游目标，晋升发展方向，一是对有培养前途的有潜力人才的价值提升，帮助他具备更高的绩效和能力，而非是去教学，去给一个不具备岗位能力的人教会如何做事。
所以在设置胜任力模型时，是需要就这个岗位绩效指标：收入达标；利润达标以绩效为导向，数据量化，时间量化，成果量化的这些考量标准的。
归根结底：我们只招德才兼备的人。
通常因为大家的误区，会选择有德无才的人，认为只要德好，“才”可以培养，抱歉“才”真的不是培养出来的。
第三步，慎选
选人=选原材料（种子理论），不愿花4小时选人未来会损失400小时。
我们的原则是：宁愿错失，也不错招，弱水三千，只取一瓢饮，在选人时只要有犹疑只要有徘徊宁愿错失。
对于很多企业来说，不愿意花高价钱请人，我只想说1个人付两个人的工资干三个人的活是可以实现的。企业的高度有多高，起点有多高，那么未来发展就会多远。
这也是很多互联网公司为什么能够几个人打天下后面能够成就一个行业的原因。这个话题后面另起文章再聊。
今天的分享就到这里，感谢大家。
李青琳
2020年2月18日
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