做HR应该具备的格局

做HR应该具备的格局

现任：中交二公局铁路公司党委副书记、纪委书记

曾任：中交二公局电务公司副总经理、纪委书记

我的观点：做HR最终的差异，是一个人格局的差异。格局是什么？具备专业精通的能力素质、卓尔不群的职业精神、内含深厚的文化修养、海纳百川的个人胸怀。

关键词：格局

第一重：专业能力

没有在某一行业或者领域内过硬的专业能力和知识素养，你也很难有对别人谈格局的资格。对于从事HR的同行来说，不论是6大模块，还是18大模块，也不论是6P还是3C，首先我们需要的就是自身的专业能力，至少要对某几个细分的子领域有相当深刻的理解，并用这些理论知识在管理实践中解决具体问题。我常说要做一个资深的HR,就一定要“精通本职工作，熟悉相关业务，了解前沿理论”。其次，一定要了解组织的主营业务，这是做好HR的基本前提，也才可以提高HR和组织的匹配度，发挥它应有的价值。很难想象，一个不了解组织主营业务的HR在组织中到底有多大的发言权和影响力。“皮之不存，毛将焉附”？不了解主营业务的HR，将永远只会做些诸如一般性的招聘、培训等等初级业务。第三，要善于发现问题，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有针对性地提出解决问题的思路和措施。这些，全基于HR自身的专业能力。

第二重：思维模式

思维决定高度。同一个问题，有的人只会看到表面的现象，换了很多角度，依然发觉不到实质。原因何在，缺乏应有的思维。这里我谈三个思维模式。第一，就是逻辑性思维。逻辑性思维在处理问题时会追根刨底，环环相扣，最终发现隐藏在现象之后的本质。第二，就是系统性思维。有的HR专业能力过硬，非常精且专。但总是局限于具体业务层面，知识点很多，但非常散，上升不到更高的层面。或者说总是站位很低，这样的HR很难在职位上有所提高，当然也很难成为老板的左膀右臂。第三，客户思维。对组织内部的其他部门和人员，我们也要用经营客户的思维去做好他们的经营和管理。换位思考，勤于沟通，HR的工作就会事半功倍。甚至可以说，缺乏客户思维的HR将很难做好HR的开发和管理。

第三重：个人胸怀

思维决定高度，气度决定格局。一个气量太小、格局不高的HR不会成为一个成功的HR，甚至都不会是一个称职的HR。做HR工作，我认为要具备这样的个人品质：第一，客观公正，作风正派。HR工作，对从业者来说，或许很多的时候就是一件普通的工作或者业务，但是对你服务的对象来说，决定着他的薪酬、晋升、个人幸福甚至前途命运。所以，个人的品行既是对别人的负责，也是HR应有的职业素质。第二，注重团队合作，具备分享意识。随着国际经济一体化和互联网时代的到来，世界经济被紧密的联系在一起，形成你中有我、我中有你的亲密关系。小到一个团队也是如此，占山为王，独占鳌头的个体意识将只能偏安一隅，永远不会成为真正王者。总是固守着自己的那一亩三分地，不懂得与人分享，只能夜郎自大、故步自封。HR 恰恰要求从业者要具备强烈的沟通意识，注重分享和相互学习。第三，大度、大气。做人要大气，做HR更要大气。一个人的气量，决定了这个人的格局。格局是什么？具备专业精通的能力素质、卓尔不群的职业精神、内含深厚的文化修养、海纳百川的个人胸怀。第四，开放、包容的心态。开放包容的心态，是一个逐步历练的过程，需要岁月的沉淀，更需要内诸于己的深刻总结和自我升华。这样的心态，促使HR不断去学习提高，不断去总结升华，不断去完善自我，不断去关怀别人。所以，我认为，HR工作其实是一个最阳光的工作，是为了造福别人、提高自己的职业和境界。做HR最终的差异，是体现一个人的格局差异。

个人自述：毕业于西北大学MBA的余伟铭，实际上从小就特别喜欢文学、历史、地理。这几年，陆陆续续读了很多国学经典著作。他认为，企业的竞争最终是文化的竞争。从事HR专业16年来，从基层的主办、主管、HR经理再到公司主管HR的副总经理。长期的管理实践和对人本理念的推崇，使他努力将管理过程变为一个教练的过程、一个文化育人的过程，努力实践着他将西方的管理理论和东方的传统文化结合的不断探索中。

我眼中的HR和咨询顾问

一、角色颠覆：从HR经理人到HR咨询顾问

为什么要成立企业这种组织？它存在的理由是什么？根据科斯的理论，为了降低交易成本！最终的目标是为了获取利润，并创造相应的社会价值，实现企业创造者和领导人的目标！

企业作为一种高效的生产组织，为什么需要管理咨询？因为，管理咨询具有四大作用：第一、预防作用。通过综合诊断，让顾客充分的了解管理上存在存在的不足和需要改进的地方。未雨绸缪，提前消除未来可能出现的问题。第二、纠错作用。帮助企业找出现有的问题，并有针对性的进行解决。第三、改善作用。为企业找到行业内的标杆，让企业吸收、借鉴同行标杆企业的成功做法和经验，进行管理提升。

第四、创新作用。帮助企业学习先进的管理方法，进行管理创新。

作为企业内部的管理者，针对企业现有的问题，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”站位和角度的不同，会产生不同的管理方法和思路。这也造成了一些企业内部沟通不畅，甚至摩擦不断。原因是什么？“不是鼓山真面目，只缘身在此山中。”管理咨询作为企业的战略伙伴和外部诊断师，从客观公正的立场，站在另一个高度去审视企业，用系统的思维和战略性的眼光去发现企业内部的问题。“会当凌绝顶，一览众山小！”对企业而言，管理咨询就是医生、裁判、诊断师。它的价值就在于：1、从外部审视企业，发现内部看不到的问题；2、解决实际存在的管理问题；3、作为教练，教会和增强企业自己解决问题的能力；4、借助管理咨询说出企业自己不愿说的话，做出子也自己不愿做的事情，尤其是国有企业或者裙带关系非常复杂的企业；5、使企业的管理更规范、更专业；6、更新观念，传授方法，推动变革；7、对企业自身所产生的文化影响：高度的敬业精神、公正的评判眼光、严格的自我约束等等。

二、重塑跨越：HR价值重构与专业创新

1、咨询顾问应该具有系统化思维、逻辑性思维、客户思维三种思维模式。如前所述，HR要做到高端，必须要在思维模式上自我提升，具有系统化思维、逻辑性思维、客户思维三种模式。但对于咨询顾问而言，这三种思维则是必须的。因为咨询顾问是诊断师、是裁判、是医生，是教练。咨询师的视角是站在企业外部进行系统地审视企业，发现企业管理中存在的问题，并层层追根刨底，运用问题之间的逻辑关系找寻问题存在的根源。在这个过程中，我们一定要换位思考，站在客户需求的角度，用咨询师独到的视角和深邃的眼光抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，并针对性地提出解决问题的思路和方法。

2、HR价值重构必须牢固树立战略性HR管理思维，从组织的价值创造体系重新构建组织的价值体系，实现6P到3C的跨越。企业存在的目的决定了企业必须为社会创造价值。咨询管理师的价值就是帮助企业创造价值，这是咨询师存在的根本原则。所以，咨询的过程就是对目标企业进行一个价值梳理和价值重构的过程。依据企业的价值链创造体系，重新构建企业的价值体系。

3、HR的价值并不在于HR专业本身，必须高度关注组织的目标和价值。HR必须要具有精而专的专业能力，但专业能力的价值创造并不在于HR专业本身，必须要结合组织的目标，也就是我们常说的结合组织战略和定位。对HR而言，就是要非常了解组织的主营业务，不一定要成为技术专家，但一定要成为技术管理的专家。紧密结合企业价值创造过程，HR也会有用武之地，才会体现出自身的价值。

三、咨询入门：管理咨询项目运作五阶段

1、掌握咨询工具和方法，与客户方进行积极、有效的沟通，达成共识。孙子有云：“故知胜有五，上下同欲者胜”。要掌握和了解各种咨询的工具和方法，并且进行积极有效的沟通，最终的目的就是咨询师和客户、客户内部上下管理者、达成共识。这是一个咨询项目能否运作成功的先决条件。

2、树立问题导向和客户思维，切实融入客户企业管理实际，抓住关键性问题，切中要害，提出解决措施。充分考虑系统性和融合性。咨询师的价值就是为客户创造价值，所以了解企业实际，抓住问题的关键所在则是咨询方案有效的关键。这就要求咨询师一定要树立问题导向和客户思维，带着问题看问题，带着问题进行辅导，并教会客户解决问题的方法。

3、明确咨询工作界面，对客户期望进行有效管理。一个组织管理混乱，多半原因在于工作职责不清，相互推诿，争权夺利。而管理咨询交付的成果是文案，输出的是智力成果，是软性的东西。这就更加要求咨询师在提供咨询服务时，一定要明确咨询工作的界面。对于客户过高的期望和过分超出我们工作职责的要求进行有效管理，保证智力成果的有效交付，并保证咨询工作的顺利实施。