兰青秀：从方案到落地，天堑如何变通途？

那么，方案为什么落不了地？

第一，方案设计不符合企业当前的发展实际。

A企业是一家电力设备制造企业，老板在著名学府的管理学院深造EMBA，学成归来，带领公司的高层管理人员设计了一整套企业管理的制度流程体系；然后先后举办了十几场培训，期待用提升企业管理水平的方式达到提高企业经营效益的目标。然而，另大家困惑不解的是，这套看似科学的管理体系，不但未能有效解决企业产品转型方向不明、缺乏核心技术创新、人员流失率居高不下等问题，反而激化了很多矛盾，造成了核心技术人员流失、中层管理疲于应付管理要求、雇主形象负面化、企业经营效益大斜率下降等一系列问题。

究其原因，就是一句话：管理不是越先进、越全面越好，而是越符合企业实际越好。方案设计不从企业当前的发展实际出发，片面追求全、细、精，进而牺牲管理匹配经营的适应性，就会与管理的初衷背道而驰。

第二，企业经营中的客观事实或者管理目标已经发生变化。

B企业是一家提供专项技术服务的企业，主要业务是某行业设备的集成系统开发与维护。近几年，制造业转型升级，该设备的市场潜力大大下降，新型的替代设备自动集成了很多功能，导致这家公司的主营业务正在经历严峻的转型挑战。去年年终总结，B公司还结合主营业务做了今年的目标与计划，但是新年伊始，替代设备全面上市，公司就发现年前制定的目标实在难以实现，进而及时调整了管理目标，把去年培育的新型业务作为重点，倾斜资源，对弈市场。

转型中的企业管理，方向决定体系。在企业经营中的客观事实或者管理目标已经发生变化的情况下，及时调转方向，或者制定更加符合企业实际的管理目标，是一种更加落地的“实施”。

第三，方案实施伊始，未能合理平衡矛盾，造成实施“翻船”。

C企业是一家家族式企业，从事有色金属零部件的锻造生产。随着进入国际化市场的挑战和行业竞争的加剧，企业不惜重金引进人才提升企业的管理水平。职业经理人到任，经过全面调研之后，拿出了管理变革的方案。方案中涉及诸多“皇亲国戚”的“换位、让位”问题，老板当场表示坚决支持。职业经理人认为有了老板支持，便放松了下来，未能全面考虑利益格局重新划分下可能出现的问题。于是，方案一经宣贯，便引起波澜无数，最终老板也迫于各种压力，无奈终止了这次管理变革。

管理变革的细节处理和矛盾预案，是方案实施之前必做的准备工作。如何在取舍之间，获得核心人员、资源和能力，控制最大风险，逐层遏制不良影响，是一个系统工程。

从方案到落地，天堑如何变通途？

第一，由内及外，全面诊断；聚焦问题，系统设计。

方案设计的出发点和落脚点，一定是管理中存在的问题或者不足。在方案设计中，需要遵循从内及外的视角，从内部看问题，找原因；从外部看差距，找标杆。内外结合，全面诊断，并把管理问题的层次和轻重缓急进行梳理。方案设计的核心要点是聚焦问题，时刻把解决问题放在第一；系统设计不是大而全，而是抽丝剥茧，锁定根本，从源头上解决问题。

第二，识别正在发生变化的管理因素，分析管理目标变化的可行性，动态调整管理方案。

管理是一个二级混沌系统。就像在《兰青秀：二级混沌系统中的管理咨询》中提到的：二级混沌系统是“会受到预测的影响而改变”的系统。在二级混沌系统中，参与者数量众寡和意见纷纭，都可能对结果起到不可名状的作用。所有的管理，都是在二级混沌的环境下，在逻辑和思辨的撕扯中完成数次更迭的。

因此，时刻保持警惕，主动识别那些正在发生变化的管理因素，充分考虑它们所能带来的影响；分析管理目标变化的可行性，梳理一切可利用的资源能力并有效盘活，必须保持管理方案的动态调整。

第三，制定方案实施计划，分层次、列步骤、划重点、控风险。

方案设计的落脚点是实施计划，实施计划需要全面盘点企业状况，包括那些看似与此次方案设计无关的状况。“蝴蝶效应”在管理上仍然不可小觑。分层次列出要点和注意事项，分步骤理清实施逻辑，重点凸显此次方案的核心价值，针对多种可能产生的影响制定针对性的应急预案。凡事预则立不预则废，管理变革实施，尤其如此。

写在最后

管理方案落地实施，就像是患者就医后服药康复的过程。

第一，病来如山倒，病去如抽丝，需要一个过程。

第二，有些病是“治不好”的，只能“带病生存”。

第三，医生开得处方再好，也需要患者按照医嘱“好好吃药”。