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“自组织” 读后感

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发表于 2021-7-22 11:33:29 | 显示全部楼层 |阅读模式
“自组织” 读后感
从亚当·斯密的分工理论开始至20世纪八十年代,强调高度分工,组织结构从直线制到事业部制,越来越臃肿。九十年代始,随着国际化公司的崛起,强调简化管理层次,组织结构扁平化。21世纪,互联网使分工协作模式发生巨大改变,组织结构也在不断创新,出现了许多新型的组织架构。如图所示。
图一:组织架构类型图
对于传统科层组织架构和矩阵式的扁平化组织架构,是目前应用最广的,也是大家比较熟悉的,在此我们并不想多说,本次,我们想聊一聊的是“自组织”。管理学大师Hackman建立了一个权力矩阵,这个矩阵可以用来区分团队组织的四个层次。
图二:团队权力矩阵
    管理者领导的团队比较典型的案例就是企业中的项目小组,每个小组都有一位组长,有明确的职责和管理流程,小组成员有清晰的角色定位,只需要按照指令和流程执行任务。
自管理型团队由公司主导组建团队,让成员不仅负责任务的执行,还要管理他们自己的流程。如咨询公司的项目团队,当项目启动后,项目的时间安排、具体的项目成果、项目资源的获取,全部由项目组决定,项目经理负责把握全局,项目成员也会深度参与项目,影响项目的成果。但是,因为项目组有合同约束,项目方向是确定的,项目成员的角色也比较清晰,项目的自主性不强。
自规划型团队要求团队有更强的运营能力,能够去规划团队,根据市场进行更多的决策。如韩都衣舍的三人小组模式,是一个以产品小组为核心的单品全程运营体系。以3人一组的产品组为例,这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。该3人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码等问题,以及库存深度的预估。最终,公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率来作为考核标准。三人小组是公司最小的业务单元,小组内责任和权利实现高度统一,小组内的任何人都是主人公,都会影响到决策。韩都衣舍的发展均基于小组制的运营模式。华为著名的铁三角,也是典型的自规划型团队。
自治理型团队从组织到运营都由小组自发的决定。在小组中,没有清晰划分角色,只要是围绕项目要做的事情,大家都共同商量,每个参与者还经常担任多重角色。如微软、阿里巴巴、IBM等公司,都设有信息栏,里面有一些项目信息,公司没有强制要求,只是鼓励任何人组织自组织进行项目开发。当然,这是自组织以项目为单位的简单场景。以公司来单位来说,小米的员工、海底捞的员工,都有非常大的决策权,共同推动组织目标的实现,每一个人都是企业的“管理者”。
我们今天研究自组织的意义在哪里?当然是应用。在传统国有企业中,是否适合采取自组织组织架构?这个问题如果泛泛来讲就容易走进理论层面,但我们上面的理论讲得已经够多了,所以想以我们的一个客户为实例来聊一聊。
这个客户是一家设计研发型企业,由几个大院无数个小所组成,这些院所构成了企业的小的组织单元。这些组织单元是按业务划分的,各有研发方向,有的兼具项目建设能力。虽然研发领域相关,但研发方向不同,彼此相关又彼此独立,因此这些组织单元之间很难形成有机的协作,导致企业整体资源难以协调,化整为零,大企业的影响力反而发挥不出来。
自组织的三大要素是共同的明确的目标、资源与能力的相互补充、积极的协作态度。只有符合这三大要素,组建自组织才能发挥作用。那来我们来一一判断一下。作为大型设计研发型企业,这个企业可以去争取国内所有大型项目,大型项目就是共同的明确的目标。但是,任何一个院所能力有限,做大型项目都独木难支,需要其它院所建设能力、设计能力、管理能力、内外资源的补充。这个企业已经满足了自组织的两个条件,从需求层面是可以并且应该采取自组织组织架构的。这是我们的基本判断。
但是,作为传统企业,习惯了传统科层制组织架构,打破原来的分工,改成自发的协作,却不是这个企业的特长。因此,第三个条件需要创造。如何打破协作模式,进行角色重塑,是我们现在面临的命题。我们说企业的自组织有四个层次。对于传统企业的组织改变,不能急功近利,一下子就追求自治型团队的最高境界。对于这个企业来说,可以先从自管理型团队自组织做起。即由公司统一对外承接大型项目,再由公司高层统一组织各院所力量,统一协调,理顺合作基础,探索协作模式,打造内部团队。随着几个项目的运作之后,大家逐渐熟悉了这种合作模式,就可以探索公司统一对外承接大型项目、内部自组织团队承接项目模式,甚至发展成为由自组织团队自发协调资源,组织团队,对外承接大型项目模式。最终形成化零为整的效果。
对于其它企业,也可以按照我们今天提供的思考方式,考虑一下是否采用自组织,如何应用自组织。组织的作用是个人工作专业化与团队工作有序化,即让协作更加高效。市场瞬息万变,协作方式也要随之不断变化,需要企业不断重塑参与者的角色定位,提高组织效率。


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